新闻中心>>财经>>企业>>品牌推荐
张近东:转型为企业自身发展,也是为行业探路
2013-01-09 12:45:06 中国质量新闻网

    近日,题为“苏宁破界”、近18000字的长篇封面报道出现在《中外管理》2013年度开年刊上,张近东等苏宁高层敞开心扉,坦诚回应“沃尔玛+亚马逊”、“超电器化”等外界关注热点。受访中,张近东直言:苏宁的转型,既是对自身发展的摸索,更是为行业的未来探路。

    “沃尔玛+亚马逊”,能否首创中国?

    在成为中国家电零售无可争议的领跑者之后,苏宁,又让人看不懂了。

    2012年春,苏宁易购重磅出击,而在线下则正式提出全品类拓展,将“电器”二字淡化,彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了“+”号。

    前无古人,后无来者。即便放眼全球,也难觅如此野心勃勃的通吃规划。

    这使苏宁一度成为被质疑的对象。甚至当家人张近东被不断地问候:张总,你还好吧?

    张近东出牌,常常要事过之后才能看出端倪。其实,早在2009年苏宁便进入转型变革,2011年明确新十年规划时,便提出要打造线上线下等量齐观的苏宁,但彼时这只被认为是两条腿走路的举措而已。而如今,当人们发现苏宁线下门店中设有“易购自提点”,而易购的海量商品正在为门店所运用——不过再耐心等候三五个月,顾客就可以在门店内的触摸墙上任意挑选下单,才会恍然明白这个“+”号的意义。是的,既非两条腿,也非左手右手,运用科技的力量,将线下线上无缝融合,才是苏宁选择给自己出如此难题的意义所在。准确地说,或许并非是“+”,而应是“×”。

    这也是为什么苏宁选择一边在线下从电器向全品类拓展,一边同时从线下向线上进军的原因。二者联动,缺一不可。实际上,建立一个全品类平台是张近东早有的打算,但一直以来受制于线下发展限制,而电子商务的发展,恰恰提供了一个最好的契机。

    外界很难想象得到,为酝酿以及磨合这一巨大的转型,张近东承受了多大的压力。在这个颇具使命感的60后企业家看来,苏宁的转型,既是对自身发展的摸索,更是为行业的未来探路。

    蓄谋已久的转型

    2012年12月12日,喧嚣了整整一年的电商促销,以皆大欢喜的结局暂时划上了年度句号。在这个被传说为末日之年的最后一个“节日”里,刚刚成立两年多的苏宁易购表现再度抢眼。

    据网易旗下购物搜索网站惠惠网监测数据显示:截至12日当天17时,与一周前的流量相比,苏宁易购涨幅为404%,天猫、京东、淘宝、当当和亚马逊的涨幅分别为88%、80%、74%、49%和36%。

    17天后,一向有“中华第一店”美誉的苏宁新街口店换装亮相。作为苏宁二次创业的起点,新街口店经历了苏宁从空调专营转向综合电器连锁,再到3C拓展的全程。而此次,它的最新角色是充当“线上线下”融合模式的范本。在这里,餐具、玩具、母婴用品等一应俱全,而且和苏宁易购完全打通,可以对在易购上下单的商品进行各种现场体验,或者顺路提回家。逛累了也没关系,店内设有儿童乐园和休闲水吧,或者到阅读区,戴上耳机享受一下云阅读。地处核心商圈的新街口店,依托苏宁生活广场,形成涵盖电器旗舰店、星级酒店、酒店式公寓、甲级写字楼等高端业态的大型城市综合体。

    苏宁不仅正在尝试超越原有的电器经营,而且呈现出线上线下融为一体,整体全面出击的态势。

    在2009年苏宁全面领跑中国家电零售之后,有人一度为其董事长张近东担心,没有了陪跑该多寂寞,而且很容易失去参照物。如今看来,他显然找到了自己的新目标,并且奋战得有声有色。

    “未来苏宁要变成科技苏宁。沃尔玛的规模是我们的追求,但我们绝对不会简单地做沃尔玛,我们肯定是亚马逊,通过产品为消费者建立增值服务,用海量的数据来实现消费者的需求。”2010年秋,在阐述苏宁未来目标时,张近东曾对《中外管理》如是说。而两年后,这一路径愈发清晰,苏宁将“电器”二字淡化,彻底地在沃尔玛与亚马逊之间打上了融合的“+”号。

    步步铺垫

    冬日的南京,气温偏低但阳光煦暖,从苏宁总部18楼的落地窗向外望去,不远处的工地上,工人们正有条不紊地施工。那里是在建中的苏宁易购办公总部,占地11公顷,环抱苏宁集团总部和配套酒店,面积是后二者之和的两倍还多,建成后,可容纳近2万名员工。

    显然,这一规划并非临时起意。尽管苏宁易购于2010年才正式上线,但早在2006年苏宁酝酿新总部时,就已给它预留了举足轻重的位置。“其实苏宁在网上的东西一直在做,从1999年开始直到苏宁易购上线,做过四次系统升级。”苏宁副董事长孙为民对《中外管理》说。

    诞生于1990年的苏宁,至今已走过22个年头。在早年遭遇传统百货的阻击以及后续与同行的厮杀中,其长于战略的气质逐渐凸显。实际上,“先做再说”正是苏宁内部所标榜的特质之一。此番转型,同样蓄谋已久。

    2009年3月,张近东在苏宁内部提出营销转型变革,展开整个系统的全面深入变革。其核心是回归零售的本质。苏宁希望借此重塑价值链,厘清核心竞争力:专心于消费者分析、商品分析,将与供应商的关系由复杂的交易结算变为简单的买卖。同年6月,苏宁收购Laox(乐购仕的日本母体)公司27.36%股权,成为其第一大股东,正式入主这一日本老字号电器连锁企业。

    如今回头看,这些动作都为苏宁日后“沃尔玛+亚马逊”的能力构建做好了铺垫。

    “没有Laox,怎么会有EXPO超级店?同样,没有EXPO超级店,哪儿有苏宁广场呢?没有苏宁广场配套又怎么消费体验呢?”时至今日,张近东揭开谜底。

    苏宁收购Laox,不仅是国际化布局之一。3年多来,借助Laox,更在商品管理、销售模式以及消费者的需求分析上借鉴良多。正如张近东所言,收购Laox带来的价值是多元的:第一国际化,第二队伍营销转型,第三产品细分和多元化。

    2011年12月1日,乐购仕首家国内店在南京起航。与苏宁既有的门店不同,这里的产品品类涵盖电器、家居生活类用品,以及动漫、玩具乃至乐器,其中进口产品占比达到30%-40%。不仅如此,乐购仕还沿用了国际特色——产品布局和陈列按品类分,而非按品牌分;取消门店厂家促销员,全部由苏宁自己培训员工,引导顾客进行无品牌偏向的购物;而且店面布置也更加开放。

    “整个零售购物的流程几乎全是重新做的。”乐购仕中国总经理田睿向《中外管理》介绍。仅是实物交款就颠覆了传统的电器零售模式。而为适应小件商品的特质,方便快捷地查找库存,以及给导购员配备手持终端直接下单等动作,全部是从头学起。

    类似摸索尽管挑战颇多,但对苏宁的整体转型来说,具有不可替代的价值。

    在乐购仕试水一年多之后,2012年9月,苏宁首批共4家EXPO超级店盛大开业。无论是现场出样,还是商品品类,以及布局和货架摆放上,都能看到乐购仕的些许影子。“我们在乐购仕的基础上,进一步做了优化和调整。”位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店店长凌静告诉《中外管理》。

    已经持续3年的营销变革,更给苏宁的生态系统带来深远改变。

    2008年,苏宁携手惠而浦首尝空调代理合作方式。此后与伊莱克斯洗衣机、先锋彩电以及松桥小家电等的合作,均复制了这种OEM定制包销的模式。简言之,苏宁已经利用数据分析的优势介入前期市场预判,形成有计划的订单,指导供应商生产,减少存货、滞销,来提高整个供应链的周转效率。

    这种数据分析、精准采购、精准销售的能力构建,显然为苏宁的超电器化全品类拓展,以及线上线下的融合,奠定了基本功。

    双线出击

    不过,真正全面开启苏宁超电器化大幕的,仍是苏宁易购的发力。

    易购上线于2010年1月25日,但其真正闹出动静其实是在1年半之后。2011年10月31日,苏宁易购图书频道正式上线,一次性推出60万种图书,并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。此后一发不可收拾,相继拓展到百货、日用品、酒店/机票预订等虚拟产品领域。最高峰时,非电器的销售在数量占比上已约达80%。

    “现在已基本完成一个综合类网络购物平台的构建,其雏形非常明确了。”苏宁易购执行副总裁李斌看上去很满意。

    在整个2012年,易购团队从约900人猛增至近4000人,在摸索中出击。从2012年4月开始,他们把每个月的18日都定为促销日,火热参与了双11电商大战,双12期间更另辟蹊径,只要转发苏宁易购“爱心0元购”相关微博,苏宁就捐一元给慈善事业。至12月12日当天,这条微博已转发60万次。

    在这一年,苏宁易购还开放了平台,并以6600万美元价格全资收购母婴B2C平台红孩子公司。而双12期间,红孩子首次参与联合促销,订单量环比双11增长超过200%。

    “2012年年初,易购一天的UV浏览量大约是七八十万,一年下来即便在稳定期,这个数字也达到了500万。流量转化率平稳保持在20%的水平。”苏宁易购总裁任峻告诉《中外管理》,易购的营销费率在下降,而且2013年还会下降,已进入良性循环。

    就在易购火热发展的同时,苏宁的线下EXPO超级店重磅面世。首批四个样板的销售表现无一不令人为之一振。尤其是北京联想桥店销售额大涨至改造前的2-3倍,达七八亿元。“在北京肯定是第一店!”苏宁总裁金明神采奕奕,“符合预期,而且超出预期。每个员工都化淡妆,精神抖擞。”

    据说,为了找准线下实体店的诉求点,苏宁邀请了来自美国和日本的外部设计公司一起调研商讨,共列出100项内容,最后得出几个关键词:科技、海量、体验、便捷、时尚。

    位于南京商茂广场的苏宁EXPO超级店,白色的“苏宁”LOGO在夜晚格外闪亮,但“电器”二字已悄然不见。几个刚刚逛完走出店的女孩一边回头凝望,一边小声议论:“以前这里只卖电器,现在什么都有了。”是的,这里已不再是过往那个“苏宁电器(002024,股吧)”。这里不但商品种类繁多,而且,手机、数码和电脑等价格变动较快的商品已经采用了电子价签,与总部无线对接。一旦总部价格更新,系统收到信号后会自动更新。而依靠店员的手持终端,消费者信息查询和录入,以及下单等全过程不必再去跑柜台,均可在掌上实现,一个自提单的处理仅需要15秒,复杂的也不过1分钟。

    不只是两条腿走路

    “我们早就考虑到了,可以线上挑战,但绝对不可能只在线上,线下必须建立体验店,产品领域可以超前计划,做线上线下的综合体。”张近东一如既往地笃定。当然,他谋求的并非单兵能力,而是“融合”。

    众所周知,无论是从线下走到线上,还是从电器拓展到全品类,单独拿出一点都挑战巨大。但苏宁却在同步推进,着实令人费解。无怪乎著名投资人薛蛮子公开宣称“‘沃尔玛+亚马逊’模式闻所未闻”。

    有着丰富零售经验并曾成功开拓淘宝网上商城的华平投资人黄若分析:苏宁从最早做空调,到家电,再做3C,以前的路是由点到面逐步扩大,只是一个跨度,但现在变成两个跨度,是一个大格局的变身,这个难度不是加一倍,而是若干倍。

    可张近东看好的却正是两个跨度同步迈进。“为什么不能把电子商务的兴起理解为一个契机呢?”他问。以往苏宁一直抱有全品类拓展之心,其实正是线上的发展,给他们提供了最好的可能。“围绕为消费者服务,不是简单地建一个网络平台就能够实现的,需要内容和体系的保障。”张近东说,“从这一点看,苏宁20多年的积累,有后台服务、供应链管理,也有IT技术能力,只要对互联网技术真正加以应用,未来给消费者提供服务的能力会更强。”

    在整个2012年,易购频繁的促销活动中,线下门店不但充当着自提点,更是兼职快递。尤其是双11,易购销量太火爆,线下门店员工火速增援,帮忙上门送货。这些兼职快递不但能把货送到你手里,还能教你一些简单的操作,甚至在一些智能应用上教你进行简单的下载。与此同时,门店更是易购最好的“试衣间”。你可以选择先在线下试后在易购买,也可以选择先在易购买后到门店调试。倘若出现质量问题,找门店同样受理。而在双12期间,线上线下同步推出“0元购”,更是开启了促销推广的融合。

    如果说这些还只是入门级的,那么,正在尝试和酝酿的融合则有些超乎想象。

    在苏宁EXPO超级店,云阅读区域的书籍就来自易购的资源,线上大约六七十万册图书根据畅销程度精选出一两千册,下载到门店的终端中,供人阅读浏览。

    等到2013年上半年去苏宁门店逛逛,更可能令你大吃一惊。也许你被某件特色商品所吸引,但发现种类不够多,没关系,点击你对面的那面电子墙,一排排货架会神奇般地出现在你面前,就像在沃尔玛超市一样。想买什么点什么,直接进入线上购物车结算。

    把线上的优势挪移到门店,让实体更虚;由门店为线上提供有力保障,让虚体更实,这就是苏宁所谓虚实结合的逻辑。“那么多互联网人士都在推崇O2O模式,对苏宁来讲,我们本身就是O2O的,更该借用这个优势。”任俊说。

    那么,二者之间是怎样打通障碍,真正做到你中有我,我中有你的?

    任峻给出的答案是首先从组织上去解决。“从集团层面平台的联合规划层面以及产品层面,都是打通的。”

    首先,集团总部是统一的。最近几年,苏宁集团着力于研究商业业态发展,尤其关注对客户体验的深度分析,以及供应链合作的规则和方法。这些线上线下通行的基本规律,给予虚实结合以保障。其次,在苏宁易购和苏宁零售店两大平台之间,设有战略规划部,两个平台的主要负责人都会参与,常规联合规划小组负责做线上线下互动,虚实打通的创意、创新和研究,一经认可,便由各个平台各自推广。第三,在产品经营层面,苏宁采用了线上线下一体发展,也就是说,做电器产品的人,既做线上也做线下,这也决定了他势必会考虑线下跟线上怎么结合。

    个案?还是趋势?

    当然,在虚实两方面,苏宁都不是一帆风顺的。

    因为线上线下价格存在差距,一些老的电器供应商难免扛不住。艾欧史密斯(中国)热水器有限公司中国区总裁丁威快人快语:“就在两周前我们还在讨论,苏宁易购不要在网上把实体店冲了。”可等到内部一算账,丁威才诧异地发现,在易购上销售的产品利润居然比实体店多10个点。“易购效率非常高,所有的物流全包下去了,促销员费用、样机费用、实体店买一赠一等很多费用,我都省下了。”

    而在线下,过程同样艰辛。百货业不同于家电,厂方通常会把销售交给各地代理商操作,非常分散。苏宁无法追寻到源头。而那些巨头厂家,诸如在中国洗化领域占据50%以上市场份额的宝洁,早期对苏宁也很漠然:一个电器经销商,找我们干嘛?苏宁电器股份有限公司采购总部日用品采销管理中心总经理助理王为民透露,最后他们采用的方法是通过熟人邀请宝洁相关人员前来苏宁总部参观,之后再通过高层对接才搞定。

    “现在基本达成全面战略合作。宝洁为我们单独建立一套班子实现对接。”王为民说,“他们最终接受我们是因为双方企业文化相近,了解到我们的诚意,看到我们线上线下融合的优势。”

    努力攻克之下,苏宁首批EXPO超级店于2012年9月开店,采购中心从7月开始准备,两个月内从零起步,引进了160多个供应商,大约六七百个品牌。

    可是,这一模式能代表未来吗?

    “中国现在做电商基本上都是互联网人士在做,而美国做电子商务的前十位除了亚马逊外都是传统行业。从长远来讲,传统企业往线上走肯定会越来越明显。从战略布局上看,苏宁走了一步很好的棋,它其实在试图抢占下一个制高点,已经充分体现了先行者的优势,”黄若评论说。但他同时担心,仅仅靠这个够不够。

    就在2012年,苏宁股价一度下跌,中国最大的基金弘毅投资采取定向增发的方式入股苏宁,定价本为与股价持平,但在9个月后审批手续完成时,苏宁股价已从12块多降至8块多,导致外界纷纷质疑,弘毅为何要溢价30%?

    “当然想过违约,作为职业的资金管理人员,企业感到的压力,我十倍、百倍、千倍地感受到。”时隔数月后谈起,弘毅投资总裁,也是入股苏宁的直接操盘者赵令欢坦陈。最终决定履约,是因为作为长期战略投资人,赵令欢坚信:资本市场的波动是暂时的,其价格不能反映真实的价值。“我们认真研究了苏宁的战略,考察了苏宁的人和事,对它成功转型特别有信心,我们投的是五年、八年之后的苏宁,那时候它的价格要比目前高不知道多少倍。”

    最让赵令欢动心的是,苏宁虽然有一个传统零售商的壳子,但在壳里面,涌动的血液和灵魂却生生不息地把握着行业的变化脉搏。在他看来,苏宁在信息技术里的投入和已经建立的能力,仓储和物流能力,都远高于中国一般的电商,虽然它总是静悄悄的。

    “与时俱进,不服输,有强悍的执行文化和实力的积累,做投资也就是投这样的企业了。”尽管也考虑到风险,赵令欢对苏宁仍不吝溢美之词,“苏宁的发展不会是特例,它是中国的例子。中国的人口密度大,中国的零售包括中国的电商模式,一定是有线上也有线下,苏宁代表的是适合中国社会、中国人文的一种结合。”

    在苏宁总部宽敞的会议室里,齐刷刷摆放的杯子上,仍印有“苏宁电器”字样。苏宁的超电器化步伐已然迈开,但确实还有许多事情尚没来得及做。

    谁能读懂张近东

    一向言出必行的张近东,究竟藏着怎样的情怀,其终极目标和理想追求到底是什么?

    “前段时间不少媒体见我第一句话是:张总,你还好吧?”张近东眉宇间充满诙谐。

    2012年的电商大战让苏宁易购名声大噪,苏宁“沃尔玛+亚马逊”的超电器化也引来诸多争议,这一切将苏宁推向前台,成为“众矢之的”。甚至一度,舆论一边倒,苏宁股价下跌,张近东对此尽管不惧直面,但也颇为无奈,他想不通。

    “作为行业的代表性企业,苏宁转型,无论如何都是有益探索吧?即便失败,也帮助其他企业积累教训吧?”张近东对《中外管理》说。

    与背负“千年老二”之名寂寞前行时一样,一年里,张近东说的最多的恐怕是“外人不懂苏宁”。只不过,与那时相比,这次的压力显然更大一些。如果说彼时还是行业问题,那么而今则是整个社会问题。比起那些天生的演说家和更灵活的新竞争者,苏宁显得口拙,虽然张近东一直在强调:“最终做得肯定比说得更好。”

    过往的事实告诉我们,张近东一向言出必行。可这一次,他究竟藏着怎样的情怀,其终极目标和理想追求到底是什么?一直以来,他总说苏宁总被低估。那么,要想看懂苏宁,关键看什么?

    苏宁最大的迷局,显然都在张近东的内心里。

    在最新的苏宁总部大楼地下展示区,新增了当年苏宁创业期的模拟场景。在当年那个200平方米的店里,总经理张近东的办公室紧靠大门口,以方便随时出来给客户做讲解。无论是早年卖空调、卖电器,还是后来拓展到3C,到今天的全品类,张近东始终明白,自己归根结底卖的是服务。也正因此,苏宁建立信息化系统,为供应商提供信息分析,在物流建设上不惜投入重金,这一切都指向服务。所谓“沃尔玛+亚马逊”,本质依旧在此。

    《中外管理》:无论是沃尔玛还是亚马逊,大家都耳熟能详,但他们之间的“+”是苏宁的独特创造。最初是怎么想到的?

    张近东:苏宁在发展中将沃尔玛当做规模的标杆,但并不是真要做成另一个沃尔玛。苏宁考虑的是一个更大的世界级的目标——形成对消费者服务的能力,给消费者提供全品类的服务,这才是我们的根本目的。

    从美国的发展经验看,前10大电商,除了亚马逊,其他都是由传统实体企业做的。互联网发展确实是大势所趋,但是围绕为消费者服务,需要科学的体系,这不是简单建一个网络平台就能够实现的。从这一点上看,线上线下必须融合。今天,亚马逊也在美国开始建实体店。苏宁必须把握这个机会,既要像沃尔玛这样提供更多品类的服务,做大规模,同时也要从实体到虚拟。于是我们提出“沃尔玛+亚马逊”。

    但在变化中,唯独不变的是怎么为消费者服务,如果这个一变我们的空间就没有了。如果一味盲目地为抢地盘,满足阶段性成功,把我们的技术、团队、供应链管理等方面的优势给丢了,那就真的落伍了。

    在中国,苏宁现在做的肯定是引领行业的。未来苏宁肯定会成为一个关注点,最终成功与否让时间来说话。

    《中外管理》:无论从线下到线上,还是从电器拓展到全品类,单一的来看都困难重重,苏宁为什么选择同时出击?

    张近东:很多外行看我又是铺路又是搭桥,其实铺路、搭桥都是一条路。我们光规划就用了两三年,在2010年目标进一步明确,但在具体实施过程中还需要继续磨合。企业要做一个重大改动,真的不容易。

    我早就考虑到了,要进行店面调整,线上可以挑战线下,但又绝对不可能只在线上,线下必须建体验店。同样,线上的发展在产品领域上,必须综合。早在2009年,我们收购日本Laox(乐购仕)的作用有三个:国际化、队伍营销转型、产品细分和多元化。包括2009年提出营销变革,重构整个供应链,从被动的销售转为从商品规划入手,以消费者需求的角度进行采购和销售。实际上,没有Laox,怎么会有EXPO超级店?没有EXPO超级店,哪儿有苏宁广场?没有苏宁广场配套,又怎么消费体验呢?

    经过两年磨合,现在具体路径更清晰了。线上线下都是前台,实际上核心在于整个供应链产品服务的领先,必须从这些方面去提高。现在我们每个月都在变化。在变化中确实有很多问题,但我们敢于试错。

    《中外管理》:外界一直好奇,张近东的终极目标到底是什么?要做成世界级的零售企业?

    张近东:应该说是要为世界消费者服务,当然首先要为中国消费者服务好。

    零售也可以是智慧的

    2010年年底,苏宁浩浩荡荡地迁入位于南京徐庄的新总部,并正式推广“科技苏宁,智慧服务”的品牌形象。但谁能知道,这个总部,张近东从2002年就已经开始构思及规划选址。他到韩国松岛看到智慧城市时,就已经意识到,智能必然为未来发展趋势。而今,总部中的概念店已经成为苏宁摸索零售发展的实验室,对品类特点、消费者购物习惯、销售新渠道、环境需求等都有诸多探索。

    在过去的两年里,张近东跑了不少地方,去美国,到新西兰、印度,参观苹果、微软。这个在外地常常一天都呆不住的人,愣是在硅谷一待三四天,一个接一个地去看那些技术企业。“一看,信心满满。”他说。零售企业也可以做出智慧色彩,也可以借助科技实现和消费者的零距离。

    《中外管理》:您在国外考察后曾说过信息技术让您“很震撼,很兴奋”。您到底看到了什么?什么能让您如此兴奋?

    张近东:其实能看到,像亚马逊这些世界级的企业,能够把技术转为经营模式;通过技术应用可以感觉到,未来互联网的发展下,传统模式会有一个更大的空间。

    实际上苏宁是一个科技企业,在一步步发展过程中,确确实实具备了最新管理的技术。到今天,我们是全国信息技术利用最好的企业。我们总部就叫智慧总部,技术是什么?就是架构。苏宁搭建起这个架构,对未来的重重困难一定能够迎刃而解。

    其实,我一直想打造一个开放的平台——既不是天猫那种完全的交易平台,也不是传统的电商企业。我们希望用最先进的方法,把大家融到一起。一定是融入的问题,缺一不可。

    《中外管理》:现在回头去看,您认为苏宁“沃尔玛+亚马逊”这个蓝图已经足够清晰了吗?许多人都说易购做得晚了一些,您认为呢?

    张近东:转型面临巨大挑战,但不转型就永远没有机会。我们今天转型,必须要做。但这由多方面的因素构成,所以这个度我们要把握,这也是最难的,太快和太慢都不行。在这个过程中,目标确定了,路径要清晰,阶段的计划要明确,任何时候都不能有丝毫懈怠。

    2013年1月,我们就要对外展示真正的线上线下两个平台,更加明确,更加精细,我想凸显也刚刚开始。

    所以我们设立一个目标,达到这个目标肯定会很难,但是通过这个目标可以知道,前面是有山还是有海,最起码让我们清楚了。我们寻找能够实现的一个标准,这些我们始终都在做。2013年,你们再来看苏宁。

(责任编辑: )