记者 王从军

   夏季一日，采访壳牌统一（北京）石油化工有限公司副总经理叶志煌，所谈的话题只有一个，那就是企业的供应链运作及业务发展。

   关于供应链体系在企业里所扮演的角色，叶总介绍说：“在我们企业里，供应链是一个非常核心的部门，从头到尾，参与的人员有七百多个。打个比方，我们都是消费者，每天都会买不同的产品。面对同一产品不同的品牌，为什么我们选择这个而不选那个？我们心目中对产品价格有何期待，更重要的是，我们对这个产品有无信心，它的品质是否稳定，服务怎么样？所有这些，都跟我们供应链有关。供应链主要的目标就是，把我们承诺给客户的产品和服务，稳定的交给客户，每一天重复的保持高水平，这就是供应链核心的工作。我们从采购原材料第一步开始，到最后售后服务，都有重要的把关。在端对端里面，供应链是很重要的一环”。
   如何评价供应链业务的运行水平及其效果？对此，叶总说：“作为一个管理人，最重要的是要有一个方法，去评估整个团队的工作，考核企业是不是处在一个比较健康的状况中。我们内部用KPI，中文叫业务达成指标。供应链管的范围比较广，首先我们要注重安全，有些指标就是关于安全的。通过供应链，既要把产品做出来，也要考虑到资源是有限的，要利用最小的资源做到最高的效率、最高的产出，包括我们的排放。比如，我们定期会去看一下生产过程中锅炉排放多少，用电、水、煤情况和天然气改造，都会定期去看。我们的财务也会去看我们供应链的成本，看是否最有效的去达成，用最小的资源去做最大的产出。我们服务的对象就是客户，所以我们供应链有一个指标，是看对客户的服务水平，是不是维持在一个我们承诺客户的水平之上。对此，我们有一个OTIF指标，每一天每一次做产品，我们都看定单是不是按时、按量交给客户。我们的承诺是很高的，一个订单我们三天就交到客户手上，这个在中国的行业内来说，是一个非常高的指标，因为我知道其他有人是五天、七天的水平。我们有这个指标，每一个订单能做到承诺的百分比，这就是OTIF。迄今为止壳牌统一平均每个月OTIF要达到百分之九十几以上”。

   谈到壳牌统一供应链由低向高的完善过程，叶总说：“我们今天的表现同十年前的表现差别很大。作为壳牌与统一的合资公司，我们有一个安全目标就是“零事故”。我经常说，大大小小不同的安全的指标里面，只有一个数字是好的，那个数字就是零，零事故、零风险。现在壳牌统一的安全指标比十年前有了极大的提高，从双位数到现在的零或者一，我相信这也是与壳牌公司合资之后统一公司的一个变化。今天统一公司承诺三天交货，OTIF我们做到了百分之九十几。我们的信心除来自统一公司内部供应链、每一个部门、每一天的良好配合之外，还来自于外部的供应商，包括我们添加剂和包装材料的供应商等。我们承诺要三天做出来，这对供应商也有要求，因为如果他们不能快速反应，我们的承诺就无法实现。为什么他们可以做到这样反应呢？我个人的感觉就是：经过那么多年与供应商的合作，我们已经形成了一个很稳定的生态环境”。

   关于供应链所涉及的各个部门如何互动发挥作用，叶总说：“公司里面有财务、人事、质量控制（现在质量控制跟供应链是分开的，因为这样有它的好处）、有采购的部门、有管技术的部门。我们供应链跟这几个大部门都是分不开的。为什么？技术部门做一个配方出来，如果在生产过程当中碰到一些问题，我们就一块儿去解决。每天我们的产品出来，要经过他们去保证产品的质量是按标准生产的，质量部门跟我们有关也是这个原因，因为他们定了很多指标，我们要按照指标去做。财务可以帮我们去分析，各环节到底表现怎么样。人事更重要，生产旺季的时候，人事部帮我们增加员工，指导优化人力资源，让我们几百个人的团队做的更好。市场和销售跟我们也是分不开的，没有他们，我们供应链就没事情做，更不能去向客户交付产品。所以，我们供应链可以说是与每一个部门都有联系”。

   教科书所讲的供应链理论如何接地气、成功的企业的供应链是否可以复制？对此，叶总说：“复制不是不可以，别人可以复制我们做供应链的方法、复制我们的产品，但是供应链最重要的“灵魂”，不是马上可以复制的。供应链在我们内部和外部，已形成一个很稳定的生态环境。我们公司内部，供应链下面有不同部门，包括运输部等，其中很重要的一个部门就是计划部。做什么呢？就是协调各部分。整个供应链每天运作或者每个月的运作，要知道未来客户到底会下什么订单、需要什么产品？也要知道我们工厂各方面的能力，做一个计划出来。还要跟我们不同的供应商去联系，确保我们三天的承诺可以达到。其他公司刚刚起步要做这个出来，首先要有一个很强的计划能力，要有很强的供应商网络，这不是一两天一两年可以做出来的，这就是为什么今天壳牌统一在中国是很多客户比较喜欢的品牌。除了我们产品的配方，我相信一个很重要的原因是我们的服务。这就是供应链的灵魂。我们供应链内部生态环境再加上供应商生态环境，可以帮助我们每一天都很高质量很稳定的交付产品给客户，我相信模仿这一点的话，不是那么容易。有一些我们觉得壳牌比较好的东西，会把它拿过来，包括安全方面。我相信，今天我们壳牌统一做的那么成功的模式，还是非常适合中国本土的一个方法”。

   关于润滑油市场中外企业的品牌知名度问题，叶总说：“壳牌统一百分之百是面向中国市场的。中国市场品牌很多，但是做的比较大做的比较好、市场接受度比较高的不是很多，统一公司肯定是其中一家。美孚、壳牌在这个市场里面，比较集中在高端。也有一些做的比较大的国内企业，他们在中低端占有率比较大。我们壳牌统一公司做中高端。我们产品从高到低都比较齐，很少公司做到这一点。不过目前，壳牌统一在市场中，做的比较强的就是中端的产品，并不断的往高端这边靠”。

   说到壳牌统一的供应链今后改进的空间还有多大，叶总说：“我们的目的是要让供应链更好、更全面的发展。如果以此为出发点，公司每一个部门都有一些可改进的地方，去配合这个目标的达成，而不能只是看供应链自身。如果从这一出发点，我相信壳牌统一的供应链可以做的更完善，可以把我们供应链的布局做的更优秀。今天我们有三个工厂，如何把三个工厂的各个部门有效配合起来，优化供应链的发展，这可能是最重要的可以做得更好的地方”。

   关于质量要素在供应链中占有的位置，叶总说：“说到我们供应链的灵魂，其实质量是供应链灵魂中很重要的一个因素。如果产品不稳定、不够好，或者是产品根本没有达到承诺给客户的指标，你根本没办法在这个市场生存。那么多的品牌为什么消费者会选质量有问题的产品？所以质量可以说在供应链里面，是一个重中之重的题目。我们从原料的采购开始，各个环节都有很多的指标要求。原材料每一批进来都要检查，我们生产产品的时候，每一步都要做检测，每一次出厂之前都要抽样，检查质量是不是到位。如果我们生产一个产品需要100个单位时间，其中质量控制环节就要占到25个。这是我们企业成功的一个重要原因，将来我们要发展的话，质量必定是我们一定要保留的强项。每个月，我跟我的团队开会的时候，衡量不同的指标，其中一个就是质量。我们会回顾内部质量控制的指标有没有达到客户要求，会看一看客户有没有质量的反馈给我们，不管是多少客户反馈我们都要重视，都要把这个问题解决”。

   关于消费者如何选择车用润滑油品牌，叶总的建议是：“有些产品做的好，在市场上接受能力比较高，但是有的品牌比较低，为什么会是这样？我认为，除了市场品牌运作的因素，根本的原因就是产品使用体验。慢慢的大家用过了，就会知道哪一个品牌质量靠谱，哪一个品牌真的是高质量的品牌，哪些品牌可能没有那么高的质量。产品的配方是我们的核心技术，我们有一个很强的技术的部门，这是一个优势。此外，销售团队和经销商网络，这也是一个很重要的优势。我们公司跟供应商是密切的合作关系，他们帮我们去搭建渠道网络，供应商的网络也是很重要的一个优势。总之，我们的交付能力，我们的服务，就是靠供应链去体现出来”。