采访者： 《产品可靠性报告》记者 张虎(文内简称：RR)

    被采访者：浙江吉利汽车有限公司副总经理 顾勇亭

    浙江吉利汽车有限公司质量部副总长 唐勇

    RR：去年我参观过一次吉利的老工厂，今天再次参观之后，感觉明显不一样，有很多提升。过去，大家不信任吉利，这种心理对吉利汽车人也有一定的影响，那么一步步走到现在，您感觉是一种什么样的精神在支撑着我们？从豪情、美日开始，到现在的帝豪，您的心理状态有哪些变化？

    顾勇亭：我们以前在做豪情、美日时，感觉还不错。我们一直是开自己厂子的车，我本人开的第一辆车是豪情，2000年买的，2003年买的是优利欧，2006年买远景，今年买的是帝豪。在自己开豪情、优利欧的时候，觉得也很好，没有觉得车型小，不美观。但现在回过头来看看，噢，难免老百姓有这种想法。真的，把这个过程走过来之后，才发觉原来的车子的确是小。

    但是从另外一个角度来看，我们的车和这个时代都在发展。在2003年年底以前，我们竞争的对手是夏利，豪情、美日的水平跟夏利相比还不差。但到了2003年底国家开始宏观调控，我们的老总明确提出，再不能这样做了。吉利一开始造汽车的定位是“造老百姓买得起的车”，到了2004年，就要“造老百姓买得起的好车”了。

    2003年，宁波基地的安聪慧总经理受集团的委托，开始筹备“自由舰”这个项目，那个时候经营方式、管理、质量都在改变，自由舰当时是委托韩国大宇的宇信来做模具、焊装夹具，包括焊装线。当时中外1000名技术人员在研究开发这个项目。后来的事实证明，制造生产自由舰，相当于吉利第一次转型。

    这个车型是从2004年底开始进入工厂的，到2005年1月份下线，6月份进入市场，当年12月份，月销售量就能达到四五千台。短短半年时间，总共加起来销售将近2万台。到目前为止，自由舰已经有30多万保有量。

    自由舰投放市场之后，消费者的反馈完全不一样了，以前消费者特别关注的诸如“门关的轻重”、“间隙均匀不均匀”，在自由舰这里，完全不看了，因为模具是韩国人开发的，大家都比较信任，消费者关心的是自由舰的内饰怎么样，质量可靠性怎么样，稳定性怎么样。几年下来，对自由舰的这些疑问也打消了。

    在2004年宏观调控的过程当中，老板的目的非常明确，把宁波的美日、优利欧全部转移到台州去，让台州工厂集中生产老吉利车。路桥基地和宁波基地则都要生产全新的车型。我们宁波这边从2006年开始生产远景。远景出现之后，感觉又不一样，轴距2.6米，排量1.8升，立刻让车子显出了大气。再回过头来看，自由舰又有点小了。

    2007年5月18号在宁波发表了宁波宣言，很明确地显示，吉利已经上了一个台阶。其标志就是远景。远景车型要和丰田的花冠比，要跟现代的伊兰特比，这时夏利已经被远远抛在后边。可以说，远景下线，意味着吉利真正进入发展转型期。

    今年7月28号帝豪下线，8月29日正式上市，我们的标杆又变成了欧洲版中档车。

    帝豪是吉利第一款全球性的车子，这款车最初就是按欧洲排放标准进行设计。碰撞，要达到欧洲四星标准，排放，也要达到欧四排放标准；环保方面，整车的回收率达到95%，零部件的回收率也要达到85%以上；我们使用的零部件供应商有30%是世界一流的厂家，比如说里尔的座椅，麦格纳的后视镜，法里奥的大灯，西门子的电器部分，博世的制动器，还有40%是使用国内一流的厂家，这说明从帝豪的设计开始，吉利的造车思想就不一样了。

    RR：今天从发动机二厂到变速箱，再到整车的四大工序，我们都参观了一下，我特别注意到一点：车间里有很多的看板。这种对丰田生产方式的运用，我在其他的自主品牌那里也看到，但是没有咱们运用得这么多。在发动机二厂的工人往自动箱上涂油脂，手法非常快，我在丰田也是看过工人的动作，是按秒来计算，这一个培训显然也是学丰田的，那么咱们在学的时候有什么心得？拿来后怎样消化、吸收、运用？

    顾勇亭：吉利学丰田的经营生产模式时间比较早，但做得有点样子也是在最近几年。

    吉利学丰田，主要体现在几个地方：一个是标准化作业，对各个车间的每一道工序，我们有作业指导书、自检书等来进行指导，我们叫做三书一表一册，这些内容都在现场挂出来。我们认为，标准化作业做好之后，工艺才能有保证，做出来的产品才能有保证，同时还培养了员工良好的工作习惯、技能水平、综合水平。

    第二是我们非常重视提案工作和现场的改善。提案工作从2005年开始学，几年下来，已经非常有成效。我记得当时资料上讲，丰田是人均能够每年提出22条合理化建议，我们吉利开始时是人均2条，到今年上半年，人均已经达到了8.1条，全年预计16条没有问题。这几年下来，宁波基地总共有5万多条改进意见被落实，创造的经济价值上亿元。

    举一个例子，模具是韩国造的，开始的设计是五道工序，结果材料利用率不理想，我们员工通过自己的努力去尝试，加工改成四道工序，四工序占用的设备少，效率可以提高。再比如一些钢板，按照工艺的要求是9×10，经过实验9×9.5的规格也可以。这样材料利用率提高，成本降低了。

    还有焊装线最初的设计是4分钟一台车，我们的技术人员进行研究后，从开始4分钟缩短到3.07分，现在是2分半钟左右。通过把一些焊点进行分解，加少量的员工就能够把整条生产线的速度提高。

    RR：工人通过这个过程，自身的水平也在提高。

    顾勇亭：原来的生产模式中有这样一种矛盾：每天的工作量，一个班做不过来，两个班又不够吃。大家很苦恼，大家一起商量能不能每天开一班半呢？相当于我们4个人要开两个班，但拿出1个人来，剩下3个人，上午我和你合作，下午我和他合作，晚上你和他合作，生产线24小时之内实行三班倒，很好地解决了“一班做不来，两班吃不饱”的问题，而且可以节省下1/4的人力资源，填充到新工厂去。

    因此，我们觉得员工提案的贡献非常大。公司的机制是鼓励员工自己去发展问题，不断改善和提高。几年来，我也负责成本考核这方面，在我眼里，效率提升和成本降低同等重要。比如说效率，老工厂的效率显示，它已经比去年同期提升20%，成本比去年同期降低了15%。

    现在我们厂的质量考核主要看两个指标：一个是单车索赔率，一个千车故障率。今年的单车索赔比去年同期下降20%，千车故障率比去年同期下降了30%，到年底预计降低40%。相应地在J.D.POWER的调查中，我们今年的质量评价比去年提升了7位。这说明我们实质性的质量在不断地提高。当然这跟老车型退出市场，新车质量越来越可靠也有关系。

    对供应商的考核，吉利也是在用PPM值（百万分率）进行控制。每个月都有指标，达不到PPM值怎么进行处理，有详细的规定。每个月市场调查回馈出来后，对遭到质量投诉前10位的零部件老板、总经理，我要求他们凌晨5点来到我们的车间，讲明白了以后怎么办才行。当然有罚也有奖，上半年我给两个质量过硬的供应商奖了一台帝豪车。

    RR：在培训、日程上的考核有什么比较独到的程序呢？

    唐勇：分为两个方面来讲，一方面是对于一个部门每个月的考核，质量、成本、效率、安全几大指标，年初就制定好，完成之后评分，没有完成的按照评估给分。得分有对应的系数，比如说100分的系数是1.1，95分的系数是1，90分系数的是0.9，等等，相应的部门都要承担不同的系数，然后按照这些内容来发放奖金。奖金的额度占每个部门的工资总额的30%。

    对于个体来讲，部门的指标跟实际问题挂钩。现在抓得比较严的是对厂部长领导的考核。相对来说，对他们的考核比较难。总的说来，对这些领导的考核有八项指标，其中四项是否决性指标，四项是按比例得分的指标。

    否决性指标是指，如果一次的合格率要达到95%，但你的部门只有94%，那么这项分数就是零。另外四项次要一些的项目是按照比例来给分，比如说生产部门领导和质量部门领导要配合起来给分。也就是说，质量部门领导的四项关键指标如果扣20分，相应的生产副总就要扣10分，双方是互相牵连的。

    一个季度算一笔帐，有相应的季度奖金和额度，按最后的得分来分配奖金。如果第二个季度还不理想的话就要下岗。今年好多人受到通报批评，我们会再给一个季度的时间，如果还达不到就要下岗。

    培训主要是做两个方面，一是一线员工的技能，从入职开始做简单的培训，然后在车间通过“师徒协议”的“一带一”形式来培养。用3个月的时间，带出来了，师傅有奖励，没有带出来要处罚。第一个月徒弟出现的质量问题，师傅要承担责任，第二个月师傅的责任小一些。总之，要求师傅全力带徒弟，3个月之后要对徒弟进行技能、工艺考核，考核合格，可以正式上岗。

    对于在岗的员工，我们每年都要进行技能鉴定。我们的技术员工分为5级：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师。每个级别要求不一样，中级工起码要会3个岗位，高级工要全班通。考核下来之后每个工种的工资标准不一样，中级工基本工资就比初级工高100元。

    第二个方面是升迁。如果一个技术员工想调到其他部门，他首先得成为一个“自由人”，这个概念就是全班通，哪个岗位缺人都可以顶替，这种人的待遇、机会也很多，没有这个做基础的话，调职就很不好说了。

    RR：员工从初级工到高级工，我在丰田从帽子就能看出不一样，从我们焊装车间，看帽子能区分吗？

    唐勇：我们有技能的四分图技术表，一个人在一个工序中的技能也是分四个层次，一个格表示学过了；两个格的是指较熟练地掌握本岗位；如果是三格，层次又往上一点；如果是满格的话就可以指导别人了。一个员工起码有三个工序要满格的，但也有些工序是半格或1/4格的，从这个技能的技术表格上会体现出来员工的技术等级。

    RR：我们最早看的是发动机厂，所以印象比较深刻，我记得最早的时候，在临海的美人豹有一个M479Q的发动机，当时也是很著名。现在像4G18、2.4的发动机都有了，请问目前在吉利，原来的479Q的那一代发动机还在用吗？

    顾勇亭：暂时还是由479Q做主力，像自由舰、金刚、豪情、熊猫，都是这款老发动机，毕竟这款发动机比较成熟，通过几年的努力，成本已经降下来，比较经济实惠。

    新车型用的发动机则更经济、更轻量化，远景和帝豪搭载的是1.8的新发动机、熊猫开始搭载3G20，CVVT的，包括其他基地出来的车子都会搭载全新的发动机。我们的旧发动机只搭载在老车型上，我个人认为再有2到3年这款发动机也就该完成任务了。

    RR：自动变速箱是自主品牌的一个软肋，过去说自主品牌不太上档次，就是因为始终没有配制上自动箱。但是咱们吉利的自动箱的量起初也没有达到一个很大的比例。将来收购的澳大利亚公司过来之后，自动箱的在宁波基地使用新自动箱比例会不会增加？

    唐勇：现在吉利自动箱的产能不足，一天只能生产百来台自动箱。召开年终会的时候，集团已经决定加大成本，要让自动箱产量翻倍，但一年也只能达到3万到5万台，这还是4AT的。6AT正在研发，据我所知不一定在宁波这里造，集团有总体的考虑。

    我们现在说4AT、6AT还都是小排量的自动箱，收购了DSI之后就有大排量了，刚好是一个互补。我们认为，4AT已经是国内企业首创的自动变速箱，通过收购澳大利亚的公司，技术水平能够得到进一步提升，这样在满足自己生产方面没有问题，甚至有可能的话，对外销售也都不是问题。

    RR：刚才您介绍说天窗、大灯、ESP，有很多国家的最先进的东西，30%是国际一流，40%是国内一流，这么多来自不同配套商、不同制造企业的产品，会不会在管理上出现比较复杂的问题？刚开始做的时候，检测、定型，肯定也有很多问题，你可能要把不同国家、不同厂家的人找来，在管理上，会不会增加难度、成本？

    顾勇亭：从设备上来讲，的确有这样的问题，比如说冲压机是国内的，国内做的非常不错，也比较经济实惠，但像模具，老工厂用的韩国的，新工厂是富士的。不是每一个厂家样样皆精，但可以说，各个厂家都有特长，这就是专业化。其他的厂相应也愿意选择专业化的供应商。

    我们吉利的不同基地之间，在技术方面都会互相支援、帮助。比如说，湖南冲压机的某个零件坏了，维修需要时间，采购也要时间，我们会马上把宁波的备用调过去顶上。所以，在集团内部就要定好需要哪一家，然后在兄弟厂之间相互协助。这对我们的管理很有帮助。至于说不同的设备选不同的厂家，目前来讲只能是这样的，我们希望配件厂的技术水平好、质量有保证，价格也要合适。

    RR：这是历史的问题，我们现在基地比较分散，如果说单一的基地产能能够达到30万辆甚至更高的话，完全可以把配套厂商吸引过来，在周边地方设厂。

    唐勇：路桥基地在配套方面做得比较好。路桥地方比较大，起码十几个厂家在园区中，我们宁波基地周边大概有3～5家。

    RR：自由舰除了一厂，在兰州也生产，为什么是兰州？

    唐勇：之所以选择兰州，当时考虑是要出口俄罗斯，那边可能近一些。从运输来看，现在的安排是，把国内的西北五省的订单全部放在那边。

    RR：宁波基地有自由舰、帝豪，还有什么车？

    唐勇：就这两个。兰州也生产一部分自由舰，但帝豪只在宁波这里生产。

    RR：这么多基地分散开，在物流、质量管理、成本的压缩方面有没有管理上的压力？兰州、山东、湖南，这几个基地的产品是否有共用零部件的情况，这些基地在质量控制上会不会以不同的标准来进行？

    唐勇：不是这样的。先讲采购这方面，采购公司是统筹安排的，它选择哪个厂家或者说让哪个厂家开发，是事先定好的，很多该共用的零部件一开始就会共用起来，比如说，内饰板有哪几家，螺栓要哪几家，这在采购方面可以控制。

    对于质量方面来讲，由集团质量部统一进行管控，不同的车型肯定有区别。零部件的物流，集团正在统筹安排，整车的物流要靠销售统计的，不是哪个技术部做的。从管理的压力来讲，我觉得管理成本的确会高一些，本来在一个地方一套班子就够了。

    之所以基地分布比较多，一个原因是，每一个基地的面积都受到一定限制，政府没有那么多土地给吉利。第二个原因是，我们的目的是在全国各地分布，这是一个战略的考虑。

    RR：远景今后都在湘潭生产，宁波这里全部厂房都腾出来供生产帝豪之用，可以这么理解吗？

    唐勇：按照最早的规划，帝豪不是在这儿生产的，是准备在宁波的另外一个地方生产，刚好赶上2007年宏观调控，那块土地又没能拿下来了，但设备都已经定好，车子已经在开发，箭在弦上不得不发，所以最后只好在这里生产了。但这里的空间远远不够，全部工厂加起来只有600亩。而且我们预计，远景如果上量的话，老工厂的能力肯定不够，所以最后只能是将远景搬走，把对面的停车场都腾出来，在旁边跟政府协调又拿到100亩地来供生产。现在已经建立一个新的生产线，目前产能是5万辆，预计能达到8万辆。

    RR：一些人认为国产车的可靠性不高，到底问题出现在什么地方？

    唐勇：主要是零部件厂家的质量容易出问题。相应来讲帝豪都用高质量的零部件，所以厂家能够保证质量。

    RR：零部件配套水平有参差，是因为经济实力差，没有选择一线品牌，还是人家不选择吉利？

    唐勇：从一方面说，吉利从一开始就确定了“降低成本”的原则，好部件根本配不上。另一方面是大厂商最开始也的确看不上我们。但是，吉利从小到大，在十年前很少有供应商能想象得到吉利能够做到今天的地步。

    吉利一步步做大，走一步看一步，目标是很明确的，我们把战略定义为马拉松比赛，在比赛中，我们的实力在一步步提高，同时也证明了自己的实力。这从供应商的态度也能感受到这种变化。过去我们到供应商那里，人家不理我们，现在随着吉利的发展，我们可选择的供应商范围也在扩大。

    不过供应商和整车厂家永远是互动关系，我们也经常从供应商那里吸收好的经验。像他们的新管理理念，有的会让我们也感慨：没想到供应商进步比我们还大。当然，也只有这样不断提升的供应商才能够跟得上吉利的发展步伐。

    RR：现在质量标准，比如说断差，在同业当中处于什么水平？

    唐勇：基本上属于领先的，模具是日本富士的，夹具也是日本富士的，整体能保证。厂里还有两个仪器，一个是检具，一个是三坐标。综合检具在国内汽车厂也为数不多。除了一些合资企业，其他厂没有。三坐标抽检每天都是上午抽检一台，下午抽检一台。

    RR：国家质检总局的汽车召回管理中，有一个统计数据显示，大多数召回是因为设计缺陷，也有一些是在制造过程当中统一性有问题，导致质量的故障率高。在这点上，吉利靠什么来保证质量？

    唐勇：我们从研发开始阶段就做了很多试验，包括零部件的试验。而且是从两个方面做试验，不仅我们做，也要拿到检测中心去做试验，以保证质量。我们给供应商提供的零部件，在研发阶段也都做过可靠性试验。验证零件在实际使用过程中不会出现问题之后，研究院才继续研发，直至完成。进入生产阶段，首先要做强化试验，然后做1万公里、3万公里、10万公里可靠性试验。车做完可靠性试验之后进行拆解，分析其可靠性，然后再装车再继续做，从20万公里，最终到30万公里可靠性试验。

    RR：你们开竞品车吗？开别的厂家的车吗？

    唐勇：我们现在有一些别的厂家的车，包括花冠、新版卡罗拉、悦动，以前还有雅阁、雷克萨斯，都是老总自己出钱买的，是让我们试车找感受。