与多数中国企业不同，海尔对产品质量控制的严苛来源于一脉相承的全球化战略需求，来源于深入骨髓的消费者需求至上的企业性格，来源于不断创新的管理机制

    从上世纪九十年代开始采访海尔至今，曾十数次参观过其不同产品的生产线，但以可靠性工作观察者的身份感受海尔的可靠性实验室是第一次。因此，这一次采访海尔，给我留下的印象超越了以前所有对海尔生产装备的浮光掠影，而同包括海尔高级副总裁周云杰在内的诸多质量管理人士的大量交流，则解开了我心中一直以来的一些疑问：海尔的消费者情结为什么与众不同？海尔的产品是否真的与其他企业的产品不一样？

    海尔是中国屈指可数的好企业，经营额早已突破千亿元大关，这本身就是与众不同的标志。但即便如此，在国内的不少同行、尤其是一些主要的竞争对手看来，海尔的多数做法都不过是让外行人看着热闹的花架子。当然，没有多少人能公开如此评价海尔，但记者曾经看过今年营业额也将突破千亿元大关的南方某家电企业一位智库性质人物的博客，但凡涉及海尔，字里行间都是质疑和不屑。看那样子，超越海尔似乎根本不在话下。

    正是这家企业，它的很多高管现在都已经拿到了数百万的年薪、经常性的休闲商务活动是天南地北地去打高尔夫。仅从这一点来看，早已是国内家电最大牌的海尔的确不能与之相比。不仅是高管，即便海尔当家人张瑞敏的年薪都不到7位数，海尔股权激励方案也是刚刚才被证监会通过，并较前期的规模大大缩水。包括张瑞敏在内，他的多数核心高管这辈子恐怕都还没有踏进过高尔夫球场一次。

    海尔的一位朋友告诉我，张瑞敏的内心对“财聚人散”这四个字笃信不疑。在张看来，聚拢海尔核心同舟共济的动力，只能是靠强大的企业凝聚力和有力的管理体制。即便是海尔准备实施股权激励，也不过是对海尔25年发展成就一次小小的分享而已，而且，海尔还为行权条件划定了严格的市场考核指标。在这个方案里，上市公司董事长杨绵绵的股权不过区区200多万股。而同样身处国内企业领军行列的联想集团，其董事长杨元庆一人手握的股权就超过了2000万，比海尔1700多万的股权激励总数都多。可以说，海尔高管的薪酬跟海尔在业内的地位根本无法匹配，许多比其规模小很多的企业，至少在高管薪酬水平上都能轻易超过海尔。

    因此，绝对不是物质的激励推动着海尔人往前走，海尔能成为全球第四大的白色家电品牌，是更崇高的目标追求和更有效的管理体制使然。

    举个简单的例子，相比其他将资本运作当成是最大成就的企业，相比那些把职业只当成职业的经理人们，海尔的管理人员过的可以说是苦行僧般的生活。我的一位海尔朋友每周要工作6天，每天的工作时间都要超过10个小时。在我看来，海尔每个人的头上都悬着市场业绩这把利剑。而为了创造更多的市场订单，每个人、尤其是产品管理者必须拼命地研究消费者的需求，聆听他们的抱怨，解决他们的问题，生产出更可靠和值得信赖的好产品。因为只有这样，才能把更多的产品卖给消费者——用消费者的需求去倒逼企业管理者想办法，实现市场平稳快速发展。

    这其实是海尔20多年来始终不变、深入骨髓的企业性格，在果断放弃了用海外并购来实现扩张的思路之后，这一消费者至上的战略在海尔全球化之后只是变得更加明确和市场化了而已。当然，压力也更大，因为消费者早已经全球化。

    如果能站在这样一个逻辑起点上去观察海尔，你就不难理解海尔为了适应消费者不太容易产生的某个消费行为而会生生地把一款高端卡萨帝冰箱的上市时间推迟一年（在听说一位消费者偶然把醋倒在冰箱里导致内壳起泡、脱落后，海尔多用一年时间攻克了相关难题）；你就不难理解海尔曾经聘用了一些跨国公司出身的高管以提升企业管理的层次，而这些人大多因为在企业文化上水土不服而选择离去；你也就不难理解海尔每个月都要召开由张瑞敏和杨绵绵亲自参加的“誉殇自新”会议。

    我不得不重点谈谈“誉殇自新”会议。自2007年8月国内玩具因质量问题被国外市场频频退单事件发生后，海尔高层开始倡导这一会议，简言之就是一个针对产品质量问题的批评（誉殇）与自我批评（自新）的大会。除了所有管理高层，主要与会人员就是跟质量有关的技术、管理及生产的主管。这是一个令很多海尔干部胆战心惊的会议，面子和虚荣心在这个会上变得一文不值，即便是儒雅的张瑞敏也会使用最严厉的词语批评那些让消费者产生抱怨的原因以及相关责任人，更不用说作风一向强悍的杨绵绵。

    海尔所有的质量管理人员的月度薪酬都跟这个会议作出的评价挂钩。当然也包括海尔质量保障经营公司的总经理王军。我问王军：9月份的会议是什么情况？王军不太好意思地表示，自己的评价是保本。保本意味着王军只能拿到基本的薪酬系数。当然，在实际工作中，几乎很少人为自己做出盈利以上的评价。不是说他们的实际工作状态达不到那个层次，而是因为，每个人的要求都很高，总会找到自己工作上的差距。

    认识到有差距才会更加努力来提高质量工作。我们在海尔可靠性实验室看到的既是这种海尔战略和企业文化导致的一种结果，也是实践这些战略和文化的一种过程。同样是家电产品，如果相信眼见为真，如果不怀任何偏见，只能得出以下结论：海尔的产品是在一种特殊的企业质量文化氛围下生产出来的，如果在这样的质量保证机制下都无法制造最好的家电产品，那中国就真没有值得信赖的家电产品了。

    当然，凡事无绝对，即便再怎么如履薄冰，海尔也不可能保证自己每年生产的数千万件的产品不发生任何的质量问题。就是在记者自己的家里，9年前购买的一款海尔冰箱不久前也曾出过问题。但是，如果将来有需求，海尔还会是我的首选。为什么？因为以我对海尔的了解，从张瑞敏开始，每位海尔人对消费者的关注都是最真诚和彻底的。当然，有人会认为这是市场压力使然，又有哪个企业不是在追求这个目的呢？如果一个企业把每年赚的钱不是用来给高管开天价的薪酬，而是用来购买更好的检测设备、解决更多的生产问题、用来投入更多的研发，我就没有理由不信任它。

    这次在国庆节前对海尔匆忙而充实的采访，的确是一次巨大的思想收获。说实话，甚至超过了预期。因为通过对海尔可靠性工作的观察，知微见著。对于张瑞敏在年初提出的“三个转”的海尔新战略，我也感到豁然开朗。我不会再把它当成海尔为自己发展速度变慢找的一个借口。

    我向负责市场工作已经十几年的周云杰提出了一个明知道答案的问题：即便面临着重重困难，是不是还有信心让海尔成为一个真正意义上的国际品牌？周的回答的确斩钉截铁。

    我相信他的回答。因为我知道，在很多竞争对手的高管优哉游哉地打着高尔夫的时候，张瑞敏一定在他的办公室里思考着海尔的未来。他会详细研读他所能接触到的海尔消费者的意见，他会使用战无不胜的管理的力量来保证海尔这艘大船保持正确的航程。

    从最高决策者开始，所有的员工都是质量问题的终结者。这岂不是产品可靠性工作的最高境界？

    这又何尝不是质量工作的最高境界！