绝不浪费
很多人有这么一个感觉：如果说一个企业成本控制得比较好，其外在表现就是生产的东西比较便宜，直白地说，就是便宜货容易偷工减料。
但是，丰田是例外。在精益生产的基础上，质量控制做得非常好。之所以能够保持完美的平衡，这离不开丰田的“绝不浪费”精神。
广汽丰田生产科副科长卫海岗在对本刊记者讲解生产线时，也附带介绍了不少丰田精神的由来：“TPS（丰田生产系统）的核心就是关于成本的控制，这里面有一个基本的概念，就是丰田认为在工作之中存在着很多浪费。控制成本就是控制这些浪费。”
丰田通常将浪费分为7种。为首的即是“库存”。TPS认为：“库存是万恶之源。”其他的浪费行为包括：过度生产、不良品造成的浪费、搬运浪费、加工浪费、动作浪费、等待浪费。
广汽丰田不折不扣地坚持了TPS的这一精神。卫海岗认为：“丰田在注重品质控制的同时，特别注重要把这些浪费逐渐消除掉。基于这样的理念，我们广汽丰田在工作中一直在强调改善，改善的目的就是为了将浪费绝对摒弃。”
“有些地方，人走过去应该要走多远，物品的摆放怎样，生产线的布局怎样，这些过程中产生的种种浪费都是可以减去的。这就体现出，成本的节约跟品质的控制之间其实并不矛盾。”
丰田生产方式著名的“三不原则”在企业界非常出名，即任何一个工位“不接受、不制造、不传递”质量有问题的产品。广汽丰田在这方面也毫不含糊，为了确保品质控制，除了加强、提高人的品质意识，还要做到每个工位都要有人去检测，“这并不是浪费，而是自动化必须的条件。”
但百密一疏，如果产品出现了问题，广汽丰田的处理方式是什么？卫海岗的回答是：“可能有很多原因会导致车辆的瑕疵，这些时候我们会进行判断，如果说这个车属于有缺陷的，车就会报废，遵循不良品的规程走。这其中最关键的就是浪费之后的经验总结。就是说我们为什么会造成浪费，之后再找到问题所在，直至问题解决，杜绝下次发生同样问题。”
他认为，丰田和其他学习丰田生产方式的企业的不同之处在于：“有的企业产品报废了，就会对负责人进行处罚。而我们希望更多的是自我反省，反省下次生产的时候，如何按照优良品的条件生产，不出现不良品。这里面人的因素是非常关键的。”
带人字旁的自动化
本刊记者在广汽丰田走访，感慨最深也最疑惑的是：这么多高科技含量的机器，这还是丰田所强调的“带人字旁的自动化”吗？
广丰二厂的1600吨小件连续冲压机可能是目前国内最好的设备之一，它每分钟冲件的数量大约在16件，而多数企业冲压机每分钟只能冲10〜14件。记者印象中只在奥迪德国总部工厂英格尔施塔特的A3生产线上，见过类似的大家伙。
“可能有的企业连续冲压机比我们的大，但我们的设备运用了伺服器，这才是高科技的体现，”卫海岗对本刊记者说，“伺服器可以让冲压件运送速度快，但机器作用在模具上的时间长，冲压件的成型效果更好。”
最新上市的SUV汉兰达一共有49套模具，在使用连续冲压机之后，每小时的综合工效可以达到700套，加上广丰独有的3000吨小件冲压机，所有的覆盖件和成型件都在以难以置信的速度提供给下一道工序，这意味着余下来的焊接、涂装、总装必须以同样的速度进行。如同一家面包店，原料备得越快，厨师的手就越要麻利。而在这个过程中，任何小的偏差都会导致质量瑕疵的出现。
302台机器人、8条自动焊装线，这还是丰田吗？一向重视人的运用在丰田是尽人皆知的秘密，然而这里似乎机器更多、更先进。卫海岗的裤腰带上别着一把红色的门锁，他像《正大综艺》的主持人一样问记者：“你知道这是干什么用的？”记者摇头。“这是安全锁，只有我才能打开生产车间的所有设备间，没有这个，再高科技的设备也不能随心所欲地工作。”在卫科长看来，使用设备的人才是保证质量与效率的关键，而不在于设备有多么先进。
“事实上，我们的生产线自动化率是60%，并没有想象的那样高，”卫海岗说，“二区的手工线是用人的，有些焊点增打也是用人的。而且如果工人提出一个改造机器的合理化建议，他还能拿到1000块钱的奖金。”他用手指着头顶上方的液晶屏说，“看得见的改变其实在这里，我们的看板从手写变成电子显示，我们把TPS的武装发展到了极致。”
相比较而言，欧洲的汽车生产厂商的观念是，人再可靠也没有机器可靠。但丰田没有被这种观念所困扰，依然坚持了人字旁的自动化。
精细，再精细
虽然强调丰田的自动化带人字旁，但最主要的还是自动化。现代化生产离不开自动化，广汽丰田也是这样。
卫科长介绍说：“其实先进的机器手段，在广汽丰田的工厂也有大批量的采用。对车身的精度，有很多在线的计测系统，即进行机动测量。比如配合间隙是否在合格的范围之内。如果超出了范围就会进行报假，计测系统就会提醒这个地方有品质的异常。”
广汽丰田特别注重车身精度检测。“除了我们的在线计测之外，每一台生产出来的车辆都有几台专门的品质测量车伺候，每一台车的每个部位，所有的精度点都会进行定期的测量。”
对于断差的要求是反映一个汽车厂商精细程度的标志。卫科长说：“按照葛原彻总经理的要求，我们要做到丰田二分之一的公差。例如冲量和焊装，丰田普遍要求的合格公差是多少，我们按照其二分之一的标准来衡量是否达标。目前，精度整个偏差就是1.5个单位，断差间隙就是1.5之内。这对精度和各方面品质要求非常严格，每天早上要开这样的关于号试情况的报告会。科长过来报告，工程长要听每天的品质状况到底怎样，特别关注的是号试阶段物品是否有什么问题，在号试阶段就把问题消除掉。”
关于车身结构的安全性方面，卫科长以凯美瑞为例来进行说明：“我们的GOA车身结构，前端就有吸能部分，整个力度的传递情况，前面的冲击力就可以分散到上、下面的梁，确保驾驶人员的安全。我们这个车身在天津那边做碰撞实验，当时凯美瑞在国内的碰撞分数是名列前茅的。应该说，我们的车身在构造方面，跟欧洲的车有一些差异，各有特点。”
流程跟着“节拍”走
“我们广丰的TPS虽然在硬件上已经远远领先于传统丰田的工厂，但在内核上却坚持了它的原则。比如后工程回取、看板回收，都是为了从根本上杜绝生产线浪费。”卫海岗一边介绍生产线一边说着，他拿着喇叭的姿势就像一个熟练的导游。
记者很快就发现了秘密：“过去的总装生产线都是两边放零部件架子，但现在一些企业把料筐放在每台车的后面跟着流水线走，你们叫SPS吧。”
卫海岗兴奋地说：“没错儿，放置部件系统，这是对TPS的改进，这跟你们质量部门的要求是一致的，追求终极的零故障率。因为每个员工拿到的部件都只是这一台车的。但别的企业和我们不同，我们的工人也是经过特殊训练的，因此在不出错的同时，他们的效率更高，手更快更准。”
卫科长兴致盎然地对记者讲起了SPS的渊源：“上世纪50年代，丰田资金不够雄厚的时候，就开始研究物流该怎样配送。SPS就是在JIT（及时生产）的理念之下逐渐演化成的零件分拣体系。按照客户的需求进行订货，然后把数量固定下来，再把生产周期算上。物流体系就按照订货所需的数量供给，然后按照要求安排生产，完成了以后进入车间，之后再按照固定货柜，在生产中进行分解，这样的分解系统，可以做到整个时间链条的对应是比较精确的，而且没有多余的物品。”
生产线上除了对生产资料的改善，还包括对生产力的改善。为此，广汽丰田采用的是“节拍制”，即多少秒生产一台车，所有的工作岗位就要在节拍内完成作业的内容。为了使每个人的作业按照节拍顺利完成，就要对每个作业环节进行测量。“比如说安装这个部件需要多少秒，确认的时间是多少秒，最后走回来需要多少秒，整个循环过程都是要掐表的。在新车导入的时候，就要根据这些时间节点，对人员进行编排。一旦进入稳定执行以后，就要进行TPS式的改善。”
“比如说标准节拍的时间是60秒，实际上这个人做了65秒，这就属于红色工程，这个时候就要改善了，而另一个人完成这个步骤花了40秒，就是未满负荷，还有空余。”
精髓在于传、帮、带
正如TPS专家河田信所言，任何不完美的东西才具有进步的空间。“考验已经开始，我看过广州丰田的厂，的确出现了更多的机器人，而且生产线上使用了完全不同的材料，数据化的管理每天都在创新。”
河田信对于广汽丰田赞赏有加。他认为，“关键是人的变化，创新已经发展到了上层管理者，他们一边坚持着基本的TPS原则，一边在做着创新。”
“丰田的生产线即使越来越先进，它与其他企业也是不同的。比如本田的涂装机器人是全自动的，而丰田可能是先从手动涂胶，再逐步过渡到全自动。因为工人要先体验这道工序，才能更好地提出合理化建议，让导入的生产装置不断地完善。”河田信说。
广汽丰田销售部长吴保军也对本刊记者强调：“广汽丰田，无论一厂还是二厂，工人对生产线的改造，对于保证质量、提高效率起着非常重要的作用。而这种作用是和工人培训出来的素质分不开的。”这一点是丰田的秘密，因为多数企业都称自己的员工有合理化建议，但通常这种建议并不深入，因为工人是按照机器的工作程序思考优缺点的，不像丰田，工人是通过对工序的深入了解对机器进行改造。
所有对人的培训和管理项目都是标准化的，避免任何不规范，这样一来，丰田生产线上的工人其实才是TPS不断改善的首要目标。记者曾经问过丰田前任副社长稻叶良见：“每个国家、每个民族的文化是不同的，而不同时代的年轻人其价值观也不同，如果TPS以人为根本，那么怎么能保证这个最大的变数——人去实践我们的严格标准呢？”当时稻叶回答：“那么就应该因势利导地去改造人，然后让人去改造TPS。”
改造人的质量意识，离不开内部学徒制。传、帮、带式的学徒机制是TPS的秘密，在广汽丰田，员工们头顶上的帽子通常会镶上一圈色带，从黄色到蓝色的不同色彩代表着工人的不同级别，从最低的CL，到GL、TL、TM不等，而人与人之间的交流和学习本身就是一种对TPS的传承与发展。老员工的经验和新员工的创新，加上新设备的使用构成了广汽丰田改善TPS的主旋律。
河田信强调说：“中国员工和日本员工没有多大区别，关键是经营者的想法是否始终走在低库存、高销售这样一个正确方向上。”
看不见的改变
生产线的改变可以从各种数据察觉出来，那么有没有看不到的改变呢？
在广丰，质量检测和考核是放在一起的，新工人要培训一个月到半年才能正式上岗，而生产线上的IQS质量评价则可以对小的品质异常进行最终确认。记者问卫海岗：“你们定期测验吗？”
卫海岗微笑着摇头：“我们靠对话，每个广丰的员工都要对自己一年、一个季度甚至一周的工作制定出计划，当他所在的部门需要考核的时候就找他谈话，一项一项地对，哪个质量或者效率目标达到了，哪些没有达到，为什么没达到，如何补救，用多长时间补救。”
而用以控制质量问题的拉绳制度也仍然在实行，不过这种做法现在已更人性化了。根据丰田资料记载，早期TPS的拉绳是连在电闸上的，一拉全线断电，搞了不少笑话。“现在如果你拉一下小红绳，线外会有管理人员跑过来检查，而线内会运行一段时间，在某一不得不停下的工位才停，而这时通常问题已经基本解决了。”
在TPS的内核精益与准确没有改变的前提下，所有的改变实际上是在强化这种核心精神。
卫海岗强调：“所有企业都理解减少质量缺陷产品在生产线上的出现，就是在提高效率并降低成本。但在运用上，广丰改善的TPS无疑走在了前列。”
“三星和LG实际上也在学习丰田改善TPS的办法，即通过生产环节的重组，提高内部效率。这样一来，不用钱也能提高效率，提高质量。”河田信的说法也在验证广汽丰田生产线实践的核心，废品率的减少使得广汽丰田的生产周期在明显缩短，高质量产品生产速度加快，产能提升，也直接促使新产品占领市场的时间越来越快。
“如果我们和竞争对手同时推出新的产品，而我们提供的产品速度快且质量又好，那么用户肯定会流向丰田。”广汽丰田一家4S店老板如是说。效率与质量的正比关系还使得资金和库存的流转周期明显缩短，这就是综合竞争力的体现。
牛奶圈里的幸福生活
和其他丰田企业一样，广汽丰田周边很快形成了一个供应商圈。在这个圈子中，广州樱泰汽车内饰有限公司等一系列供应商和广汽丰田建立了一个牛奶圈一样的物流和供应循环圈，在这样一个圈子里，广汽丰田和供应商过着丝丝入扣、稳妥有序的幸福生活。
对于这些供应商，卫海岗科长说：“我们的质量控制里面，会定期对供应商的状况进行评估，每个月都会对厂家进行质量考评，把考评的月报、周报发给供应商，一旦有问题就会通过信息的收集和汇总建立质量控制。根据这些情况，我们跟供应商会就品质控制方面进行交流。”
在合同方面，广汽丰田不会和供应商一年一签：“丰田是非常愿意培养自己的供应商的，希望跟供应商能够建立长期的合作关系，从而达到稳定。有些企业今天选这家，明天那家便宜就选那家，品质控制就可能会有大幅的波动。对我们来说，对供应商从开始到持续的跟进，到最后的状况，一旦建立这种联系就不会轻易去换，以此来培养一种长期的战略合作关系。”
正是因为这样，对新的供应商，广丰的挑选会非常的苛刻。“我们在部品提供方面，会对供应商的质量控制能力进行一个考评，包括生产能力、制造能力以及品质控制能力，都是比较严格的。而且要进行大量的测验，看所提供的物品能不能在我们的合格范围之内。”没有达到要求的供应商，往往是进不到广汽丰田的牛奶圈的。卫海岗说：“我们周边就有十来家供应商跟丰田有几十年的合作。”
广汽丰田还承袭了丰田的一贯精神：和供应商共同进步。卫海岗告诉记者：“我们会开展一些活动，积极传递到零部件供应商。这些供应商在很多方面都会导入丰田的技术，与我们同步发展，包括我们的看板管理、标准化作业，包括TPS的改善。丰田跟周边的供应商是相互学习和借鉴的，我们隔段时间就会去看他们的改善和质量控制，有好的意见我们就会借鉴，我们也会请他们到我们这边学习，他们回去后也会进行改善，双方会共同进步。”
做丰田工厂的样板
丰田一直把广汽丰田作为模范，称之为最优秀的模范工厂，那么个中原因是什么？是因为这里新设备用得多？还是因为TPS的改善更加明显？记者将这个问题向卫海岗科长提出来的时候，他不仅给出了前因，也给出了后果。
他说：“其实就是在工厂的定位。丰田秉持着不断改善的理念，能够把不断改善的东西集合到一块，来建设一个新的模范工厂，验证模范工厂的可行性，然后再进行全球推广。”
丰田发展跟广汽的合作开始于2004年，当时中国汽车迅速增长，起点非常高。因为丰田跟广汽合资时具备先天条件和优势，在投入的时候，正好把丰田之前积累的所有新技术、新理念融合起来，变成一幅新蓝图。卫海岗这样形容这一过程：“相当于在一个空的地方，一下子把此前积累的基础和新的东西全部实现了，从而形成了样板工程。接着要做的就是对样板工程不断完善，建立今后丰田所有工厂和企业的表率。”
丰田一直在制造自己的标准，包括模具的制造标准、设备安全标准等，现在，广汽丰田提供的是工厂建设标准。
在这样一个过程中，可以看到，广汽丰田不会有原则上的改变，所有改变都是在坚持核心价值的基础上进行的。
丰田汽车公司TPS顾问河田信说：“无论怎么改善TPS，关键是要把物流环节控制好，不让坏的零部件进入生产环节。因此，安全和质量是第一位的。也就是说，绝不能接受有问题的环节。”
广汽丰田正在践行这一目标。
相关链接
TPS
TPS即丰田生产系统，全称为Toyota ProductionSystem，又称为 Toyota Way。经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Productionsystem（精益生产系统）。
丰田生产系统的模型结构由大野耐一和丰田英二发展而成。该生产系统的目的是消除运营中所有的muri，mura，muda（过载、不均衡、浪费）。
TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费。
TPS的两大支柱是：及时制生产（Just In Time）和品质内置(Jidoka，自动化)。
TPS来到中国
早在大松博文被周总理请到北京指导中国女排之前，丰田生产方式之父大野耐一就秘密造访了中国的几家企业，虽然计划经济条件下的统购统销制，与市场化逼迫出来的丰田生产方式并不协调，但中国人的团结和纪律性还是给大野留下了深刻印象。
SPS
SPS（Set PartsSupply），即零件分拣系统。将装配一辆车所需的各种部件集中摆放在一个“台车”上，一个台车对应一辆车，台车随着产品车行走，各个岗位上的装配员工各取所需。杜绝了传统物流导致的拿错部件频频发生的现象，使员工更专注装配作业，提高了装配的质量和效率。
拉绳
“安东”——拉绳是丰田名扬天下的设施。在每个工位上方，都有一条与工位等长的细绳，被称为“安东”，工位上的作业者遇到无法解决的异常情况时，马上伸手拉动“安东”，线上班组长就会前来处理。如果该异常不能在节拍时间内处理完，再次拉动“安东”，整个生产线就会自动停止，直到问题解决为止。这样，就不会把不良产品流到下一个工位。
看板
看板最初就是一张一张的小纸片，上面记载着各种要求和信息。现在看板的材质已经变化，有的已经是电子屏幕。
丰田公司要求，在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰；但是如果多了，也将让操作者负担过多、注意力分散，给具体的工作带来误导。
姓名：广汽丰田
出生时间：2004年9月
发证机关：广汽集团、日本丰田汽车公司
特征描述：
广汽丰田公司以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美。
冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，使加工速度达到了世界领先水平。焊装车间采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%。涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。
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