□ 韩 丹  朱旭东

   4月30日，ST江苏春兰制冷设备股份有限公司(以下简称春兰股份)2007年年报亏约3.15亿元，由于连续3年亏损，该公司股票暂停上市。根据我国上市公司退市制度，暂停交易后第一个会计年度公司仍未扭亏的，将直接终止上市。

   1998年，春兰股份的股价每股超过60元，停市前股价为6元多。10年间，春兰股价相差数倍。春兰空调顶峰时期，曾占据全国市场的半壁江山，稳居同行业首位，如今，市场销量不及行业老大的1/10。春兰股份为何连续3年亏损？笔者近日到春兰股份一探究竟。

    10年间从绩优到亏损

   上世纪90年代，春兰股份曾与长虹、海尔被喻为中国股市的三架马车，股价最高达64.3元，曾是我国空调行业名副其实的“老大”。1996年到1998年，春兰空调发展到顶峰，占据全国市场的半壁江山，稳居同行业首位。

   “2000年以前空调是不愁卖的。”一位春兰空调的经销商说，1996年前后，想销售春兰空调的人都在厂外排队，那时卖一台春兰空调能赚500元以上。从2000年开始，春兰股份的业绩开始下滑。春兰股份年报显示，1999年主营业务收入约19.47亿元，净利润约2.65亿元；2000年主营业务收入约18.25亿元，净利润约2.67亿元；2001年主营业务收入约17.62亿元，净利润约2.31亿元；2002年主营业务收入约17.41亿元，净利润约1.20亿元。

   从2003年起，虽然公司主营业务收入大幅增加，但净利润却大幅下滑：主营业务收入约32.17亿元，净利润约6149万元；2004年主营业务收入约32.26亿元，净利润约796万元。

   从2005年开始，春兰股份开始亏损。该公司年报显示，2005年亏损近2600万元，2006年亏损约1.99亿元，2007年亏损约3.15亿元。监测到的空调销售数据显示，春兰空调2005年内销75万套，2006年内销70万套，2007年内销55万套，呈下降趋势，春兰空调已跌出行业前10名。

    多元化发展引来多面亏损

   春兰股份在2007年年报中指出，由于公司主营业务空调器市场竞争的激烈程度有增无减，且由于公司政策的不稳定性，在客户中产生大量的费用结算遗留问题，导致去年正常销售下降；主要原材料价格高位运行，主要盈利未达预期；公司自去年9月开始，对经营方式进行了调整，由经销制改为代理制，影响了第四季度的销售。

   公司还曾在1月18日公告中指出，公司应收账款没有按预期收回，是预亏的四大原因之一。春兰股份2007年年报合并财务报表主要项目注释显示，应收账款合计约10亿元。在春兰股份亏损的3年中，应收账款一直在10亿元左右。

   尽管2007年年报显示，春兰销售公司对其绝大部分应收款制定了还款计划，春兰集团还签署了还款担保协议，但是3年来，春兰销售公司的占款确实影响到了春兰股份的业绩。泰州工商部门的资料显示，春兰销售公司成立于1992年，2004年2月被风险预警：“经年度检验发现企业已连续两年经营亏损。”

   来自春兰集团官方网站的信息显示，春兰销售公司主营卡车、摩托车、电动自行车、压缩机。事实上，春兰销售公司主营的卡车等业务都是春兰股份的母公司———春兰集团从上世纪90年代年开始陆续进入的多元化产业。以上业务的经营状况在一定程度上决定了春兰销售公司的偿还能力。

   然而，除了卡车，以上业务的盈利能力都欠佳。泰州工商部门的资料显示，泰州春兰摩托车厂于2004年被预警。春兰的压缩机厂也曾因两年经营亏损而被工商部门预警。春兰的卡车业务因规模太小，被外界人士看作“鸡肋”。据悉，春兰生产的中型重卡，受宏观政策影响，其市场容量远不及重型、轻型卡车，近两年，中型卡车的市场需求增速放缓。

   1994年，春兰股份是以空调为主业上市的，后来与春兰集团共同持股多个产业公司。1994年，春兰股份与春兰集团开始共同进入摩托车领域，年报显示，公司决定与泰州纺机厂、香港正大投资公司合资生产摩托车发动机机体及零部件，出资880万美元，占40%股份；与春兰集团合资生产摩托车发动机，出资7500万元，占30%股份；与春兰集团合资生产摩托车，出资5250万元，占35%股份。

   此后，春兰股份进入洗涤机械领域，1997年年报显示，公司持有江苏春兰洗涤机械有限公司45%的股份；1998年，所占股份增加到75%。

   年报显示：2001年，公司主营业务范围为生产、销售空调器、洗涤机械及贸易；2003年，公司主要是生产、销售空调器、洗涤机械、冰箱及冰箱压缩机和贸易的企业；2005年，公司生产的产品包括空调器、洗衣机、冰箱、汽车底盘和压缩机。

   然而，以上业务多数盈利欠佳。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司都亏损。2007年年报显示，洗衣机与压缩机的营业利润率均为负数。

    渠道失策产生负面影响

   熟悉空调行业的人都知道，空调是一个只有渠道没有终端的行业，渠道对于生产企业来说至关重要。据了解，春兰空调在产品、质量与售后上不存在严重问题。但是，渠道失策影响了春兰空调的发展。

   1997年前后，春兰集团宣布投资10亿元，建设3000家星威连锁店。业内人士称，春兰当时是想把终端控制权从经销商那里夺回来，甚至把星威连锁发展成为家电大连锁，但反而失信于大户经销商。实践证明这个计划最终没有执行下去，以失败告终。

   巨资自建渠道的一部分成本最终由春兰股份来承担。在一份发于2000年11月、来自北京清华紫光投资顾问有限责任公司的《关于春兰股份增发A股收购大股东资产之关联交易的独立财务顾问报告》显示，春兰股份的新股增发募集资金中的3亿元用来增资江苏春兰电子商务有限公司，增资部分主要用于收购泰州星威春兰连锁店有限公司。

    体制机制改革未能跟上

   在资本层面上，春兰集团只是占有春兰股份近25%的大股东，但是，在管理上，二者是一脉相承的。据悉，春兰集团是集体企业，其前身泰州制冷机厂由两家集体小厂和一家国营小厂合并而来。在现春兰集团董事会主席兼首席执行官陶建幸的带领下，泰州制冷机厂由一个亏损的小厂发展成为我国著名的工业企业。

   然而，与格力、美的、海尔不同的是，春兰集团至今没有完成改制，产权一直不清晰。与其他身价上千万元的家电企业掌门人相比，陶建幸至今只拿着25万元的年薪。缺少股权激励，一度被认为是春兰的致命伤。

   其实，春兰集团曾在2000年就曾提出改制方案，但由于种种原因，该计划被搁浅。空调厂的一位老员工回忆道，当公司推出员工持股方案时，员工都认为是“集资”，大家已明显感觉到企业在下滑，“集资”可能是用来“救”企业的，因此，大家对持股没有积极性。

   业内人士认为，春兰改制在当时很难成功。这是因为，实践证明，凡是改制成功的案例，企业几乎都处于向上发展的时期，规模与利润有增量，管理层多数是从增量中获得奖励给自己的股份，但是，春兰在着手改制的时候，企业已经在走下坡路了。缺少股权激励使一些人才流失。　除人才的流失，春兰内部最大的变化是人心涣散，制度落不到实处。春兰曾招聘大批大学生研发技术，但是，新来的大学生没有实践经验，人才没有落到实处，一些经验多、有能力改进工艺的老员工反而得不到重视。

   几年前，春兰集团调整了组织架构，以加强集团对旗下多个子公司的控制与管理。此前，春兰集团是三级管理，集团公司下面是按产业门类划分的产业公司，产业公司下面是生产企业。企业人士透露，三级管理的架构曾使集团的管理出现“脱钩”、“失控”的情况。调整后，春兰集团变成二级管理，由放权变为收权，集团下设物流、销售、利润等控制中心，交叉管理旗下的数个产业。但是，当企业面临人才流失、人心涣散的局面时，再好的制度与信息管理的手段也难以发挥强大的作用。

   北大纵横管理咨询公司合伙人江庆来表示，企业和企业之间的竞争是系统的竞争，是比较优势的竞争，当有的企业完成产权体制改革，充分激发内部员工活力的情况下，春兰集团却深陷产权改革泥潭，在竞争中，很容易处于劣势。即使春兰集团专注于空调业，如果没有突破管理体制瓶颈，执行力同样会出问题。因此，春兰的衰败可以说是春兰体制、机制改革没有及时跟上，导致公司执行力跟不上，出现了一系列问题，美好的战略构想也随之落空。
   春兰从辉煌到衰落的教训像一面镜子，给发展中的中国企业以警示，值得认真思考和借鉴。《中国质量报》