没有什么能快得过“信任的速度”，更没有什么能比“信赖”具有盈利性。这恰恰是“零缺陷——第一次就把事情做对”的基因

    ［文］杨钢

    克劳士比中国学院院长

    著名的“零缺陷”管理大师

    质量宗师克劳士比曾应邀去参观一家新落成的大型企业。整个工厂自动化程度很高。参观完后，董事长请克劳士比共进晚餐，并把高管们一一介绍给他。没想到克劳士比环顾四周后问道：“琼斯来了吗？”

    “谁是琼斯？”董事长瞪大眼睛问。“他是我们生产线上的一名质量工程师。”一位副总告诉他。克劳士比微笑着说：“是的，他只是一名工程师，但我发现你们整条生产线虽然有严密的电子监控系统，可发现异常后是否停下来加以改正，这个权力是在琼斯手上。我注意到，他在每张记录卡片上都签下一句话——‘Gowith risk（让步放行）’。所以，我认为是他在真正地经营着公司，而不是在座各位。”

    第二天，大家去现场验证，发现琼斯刚刚又签了一张放行卡。董事长问：谁让你这么签的？答：我的主管啊。又问主管：谁让你这么签的？答：我的主管啊……

    大师想用这个故事告诉我们一个道理：领导者像一面镜子，可以清楚地映照出组织的诚信。他还下了一个著名的定义：质量即符合确定之要求，怎么说就怎么做，也就是诚信。正是这些呼吁惊醒了美国，进而波及全球，在上世纪80年代后，把“质量文化变革工程”推向了高潮。

    反观中国企业，巨大的市场商机让企业仿佛驶入了不限速的高速公路，快速的量的扩张成了企业存在的目的，成本被扭曲了，质量更被车裂了。诚信也就变成了写在车身上的标语。这大大地削弱了全球对“中国品质”的信任度，其代价是惨痛的。古人云：皮之不存，毛将焉附。没有质量，就没有诚信，而没有什么能快得过“信任的速度”，更没有什么能比“信赖”具有盈利性。这恰恰是“零缺陷——第一次就把事情做对”的基因。我们可以从“北京奥运”和“航天品质”中看到它的作用，也不难从华为和海尔身上发现它的影响，更能够从IBM、GE等500强企业那里感受到它的气质。

    一个组织的诚信，既需要骨骼（系统），也需要血液（财务），更需要灵魂（关系），克劳士比先生把它们合三为一，称为“完整性质量观”，也即“系统诚信”（SystemIntegrity），并且像阴阳相应那样，把“质量”进行量化和货币化，变得和“数量”一样可以看得见摸得着。诚信也因此变得厚重、有质感。

    克劳士比认为：系统诚信保障着企业“一次做对”，如果出现偏差，就必然产生“救火”、重做等花费，造成客户流失和盈利降低。统计表明，这种代价在制造业高达销售额的20%～25%，而服务业则高达运营成本的30%～40%。

    我们再回到开头的故事。当那家公司发现陈旧的管理理念使得昂贵的自动化生产线仅仅达到16%的直通率，需要大量进行返工、补救时，克劳士比用“品质经营成熟度P-S-C-C模型”帮助他们改进：首先是P（政策），让管理者明白问题不是出在工人身上，而在他们自己身上，因为他们认为第一次做对是不可能的，发现错误后也可以“让步放行”，这实际上是在传达“允许犯错误”的信号；其次是S（系统），完整衡量其流程、标准和制度的状态与风险；接着是C（能力），评估组织和个人的能力模型匹配度。最后是C（文化），对他们的工作习惯与做事的风格进行测评，以便根植诚信的基因，为创建“可信赖的组织”打下基础。

    于是，管理层修订政策，执行零缺陷的工作标准，取消返工区，提升系统协同能力，信守客户承诺，在没有增加人员和设备的情况下，1个月之内，直通率从16%提高到85%，半年后提高到95%！同时，“质量代价”从销售额的18%降到了13%，节省了1200万美元。

    的确，对企业来说，诚信不仅是基点，更是利润和竞争力之所在。