坏战略为何总是多于好战略？

    文/郑渝川

   企业家的主要职责是制定战略并推进实施。但毋庸讳言，“战略”、“创新”这样的词汇，如今已经被用得太多太滥，许多人将创新局限为技术革新，继而从本企业技术能力的角度，否认创新的必要性；而更为普遍的是，战略经常被当做了鼓动宣传——兜售战略的人在台上说着自己也不相信的口号、目标、愿景，台下的听众然后很配合的故障，然后……就没有然后了。

   有的企业家即便清楚战略的涵义，却仍然认为那是不必要的工作，理由是市场千变万化，不可能靠刻舟求剑的法子去应对。这种说法貌似很有道理，却经不起求证，因为战略绝非具体策略，完全可以且可能对未来一段时期内的竞争形势进行科学性预判，并作出可行性假设，以提高资源分配和利用的效率。

   战略的重要性，可以通过两个简单的案例予以重申：1950-1960年代，苏联在太空竞争中短暂占据上风，美国很快作出反应，通过缜密的决策制定了缩小差距及赶超的战略规划，并恪守执行了数十年，不仅最终压垮了苏联，而且还无意间触发了新技术革命，创造出互联网等在后冷战时期惠及全人类的技术成果。还是在1960年代，美国发动了越南战争，几乎打赢了每一场具体战役，但这场战争却以美国认输撤军告终，原因就在于站前、战中甚至战后，美国政界和军方都未能就发动该场战争的意义、战略目的达成一致意见。

   实际上，许多人对战略一词感到疲劳厌倦，倒不是真的不知道它的作用，而是不知道如何制定出好战略，以及被千千万万的坏战略坏了“胃口”。美国加州大学洛杉矶分校约翰•安德森管理学院教授理查德•鲁梅尔特被《经济学人》杂志评为“全球25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”，在他看来，所谓坏战略包括以下特征中的一个乃至多个：空话连篇，使用浮夸深奥的字眼、生僻概念；无法投入实用；错把目标当成战略；脱离实际或回避现存问题的战略目标。理查德•鲁梅尔特在其所著的《好战略，坏战略》一书中就通过大量案例总结指出，包括安然、安达信在内，许多美国企业就曾因为浮夸型、不切实际的战略陷入困境，甚至失去了多次本可以挽回危局的机会。

   坏战略的存在数量远远多于好战略，许多企业因为在战略环节的失分，不得不费尽心思在执行环节进行痛苦的调整努力，或者干脆将战略丢到一边。这就是商业领域会有那么多上上下下辛勤努力、密切协作的企业，只能勉强求得生存和微薄业绩的原因。《好战略，坏战略》书中解析了“为什么坏战略普遍存在”的原因，指出坏战略通常并非来源于评估错误，或者能力问题，而在于：第一，企业回避制定好战略的艰辛过程；第二，企业还容易被一些知名公司流出的所谓战略模板所诱惑，主动放弃了因地制宜制定、优化战略的努力；第三，企业家或其他高管轻率的将未经实践、商业环境验证的新思想应用到战略制定过程中。说到这里，笔者特意提一下，这几年来十分流行的“免费”、“云计算”等新概念、新思想，就曾让许多贸然“嫁接”的国内企业付出了惨重代价。

   好战略是一种可行性的假设，必须以充分论证为基础，并由此开展连贯性行动。这样一个概念，融合了思想与行动。理查德•鲁梅尔特认为，企业要制定一个好战略，核心在于三个要素：调查分析、指导方针和连贯性行动。调查分析说起来不难，但要符合“能够确定当前形势的性质或类别…与历史模式相对接，并帮助你分清轻重缓急”；还要能够“帮助人们确定可以在哪些方面采取行动”等要求，就不是那么容易了。指导方针需要从局势分析中提取出现存障碍，并简要列出将采取的总体策略，这样一种策略应当有助于创造优势。连贯性行动的准确含义则是指，战略在资源配置、指导方针和具体步骤方面的一致性。

   《好战略，坏战略》一书以近半篇幅介绍了好战略的各组成部分，包括：明确的预测，弱化复杂性的指导方针，设计思维的力量、集中化战略、运用自身优势、驾驭变革大潮、竞争对手的惯性与混乱发挥等。在分别介绍这些内容时，理查德•鲁梅尔特都举出了相应的企业案例，并单独辟出一章，以英伟达公司为例，证明企业完全可能将好战略的每一个组成部分结合起来。

    （《好战略，坏战略》，（美）理查德•鲁梅尔特 著，蒋宗强译，中信出版社2012年11月版）