黄 猛
文艺院团改革的特殊性表现在哪里呢？就演职人员个体和群体而言，有四个方面显见的特征：第一，受艺术专门教育程度较高，但普通教育程度相对较低，因此比较感性；第二，艺术表达和呈现是一个内心外化的结果，因此自我意识普遍比较强；第三，一场演出涉及门类比较多，彼此依存但利益诉求差异大；第四，工作性质具有个体独创性。就体制机制而言，也有四个突出特点：第一，长期在计划经济体制下运行，管理理念、运行方式、思维观念等与市场经济严重脱节；第二，历史欠账多，收入水平远低于群体预期；第三，资源配置欠合理，自身造血机能缺失，自我调节余地较小；第四，借用对物质产品的管理手段来规范精神产品，存在“水土不服”等等。
笔者以为，在国有文艺院团的改革进程中，应确立七大机制建立科学高效、监管有力的院团治理结构。
一、决策机制。纵观当前国有文艺院团的决策现状，部分存在着决策粗放、随意性大、公信力较差、专业化程度低，缺乏有效监管和制约，由此导致了文艺生产力得不到有效释放，院团也积累了诸多矛盾。建立一个有公信力的决策机制，使之既能统揽全局又能兼顾各方利益，符合现阶段院团改革发展的实际。从国有文艺院团的实践来看，未进行企业化改造的院团，现阶段建立以党政联席会议制度作为最高决策机制是比较可行的路子，进行了企业化改革的院团，应该将董事会作为最高决策层。剧目创作、经济指标、运行方式、投资决策、职工福利薪酬、人事任免、重大的处理决定等，都应该通过最高决策层讨论决定。
二、管理机制。国有文艺院团在改革发展过程中，建构一个相对职业化的管理团队十分重要，尤其在深化院团改革的过程中，投资主体和管理团队都不能缺位，只有当管理团队能够对投资主体负责，并通过执行决策和完成各方面的管理目标等，实现管理专业化，国有文艺院团的改革才算取得重大突破。目前的国有文艺院团，绝大多数是艺术家治团。应建立科学量化的指标考核体系。同时密切党群关系，减少职工与院团决策层、管理层的对立情绪，建设和谐院团。
三、经营机制。演出体现文艺院团存在价值，盘活资产资源是院团管理的基本要义，而这两者应该就是文艺院团体制改革、打造市场主体地位的首要考量。当前，虽然不少院团都转企改制了，但制约院团演出经营良性发展的主要障碍依然还是没有建立起一套适应市场经济要求的演出经营机制，这其中，最重要的有两方面：一是成本核算。一场演出，成本到底应该怎么核算？这在民营院团可能不是问题，但国有文艺院团，这是很大的问题。其中最核心的是演职人员的演出费怎么算？国家的创作投入要不要算？怎么算？跟演出直接相关的损耗和折旧要不要算？算低了，职工不答应，影响积极性和演出质量；算高了，市场不答应，没人买单。二是激励和约束机制。演出和经营，面向的都是外部世界，瞬息万变，有机遇也有风险，如何将经营业绩与风险管控结合起来，建立有激励性和约束力的制度性安排，是问题的核心。这里面，变微观控制为宏观管理，明确授权的权限与时限，明确对经营团队的权利保障等是关键。
四、生产机制。舞台艺术的生产，显著区别于物质商品的生产，甚至也明显区别于电影电视剧等文化产品的生产，这就需要建构一个有效的创作生产机制，其核心就是要建构起创作的目的是要给观众看、生产的目的是为了能演出这样一些基本理念。从操作角度讲，这里面涉及项目论证制度（项目定位、投资主体、受众分析、运作方式等）、立项审批制度（自有资金投资也需要决策机制审批）、项目经理人制度（投资控制、投资回报、风险管控）等等，目前很多院团的艺术生产，基本上是院团长说了算，不经过科学论证，有的追求艺术理想，有的热衷大场面，有的高薪聘请名家创作，有的就为了获奖有业绩，更有甚者为了个人私利等等。上百万元甚至几百上千万元的投资，演一两次就被“雪藏”，难免给人留下拿着国家的投资不当回事的印象，客观而论，也不符合艺术科学发展观。因此，建立科学有效、监管有力的艺术创作生产机制，应该说刻不容缓。
五、分配机制。在社会主义市场经济条件下，分配应该说只要体现了市场规律并兼顾公平即可，但国有文艺院团的分配远不是那么简单，起码还得遵循艺术规律和演出规律等。结合文化体制改革、事业单位改革和绩效工资制度，建立适应艺术规律、演出规律和市场规律的分配制度刻不容缓。这其中，关键点是对各行当、各门类在创作演出中的价值和作用进行深入研究并形成基本共识，处理好基本保障与扶持优秀的关系，处理好剧组内部的平衡关系，处理好生产、演出、营销、行政管理之间的关系。以重庆市川剧院为例，绩效工资分行政和业务两个序列，平衡业务和行政人员薪酬水平。业务序列制定艺术生产管理办法，同时，将练功、排练和演出纳入奖励性绩效范畴单独制定发放办法，解决业务人员内部的激励和平衡问题；拟剥离经营性资产和业务，进行公司化运作，实行目标管理，解决演出经营人员的激励和平衡问题；还制定年度考核方案，宏观上解决各岗位、各门类之间的制度性缺失和导向激励问题，效果较为理想。
六、成长机制。文艺院团的核心是演职人员，成名成家基本上是所有演职人员的共同追求，如果不能创造条件，让他们有实现自身梦想和追求的途径，并引导他们找准自己在本行业中的位置，那么，无论院团管理工作做得多好，这个队伍一定不稳定。这里，有这几个方面比较关键：一是青年艺术人才扶持机制。在一个院团内，青年人员无论是艺术功底还是人脉经验，都有个培训培养过程，院团必须制定符合艺术规律和本艺术门类青年人才成长规律的扶持和培养机制。二是公平的竞争机制。在文艺院团中担任主演意味着机会，进入重点创作剧目意味着利益，还有出国、跨省市等重大演出活动，往往意味着名利双收，而谁有资格担任主要角色？哪些人有资格进入重点创作剧目？该谁参加出国跨省市演出？这在很多院团缺少制度性安排，颇多争议，是内部矛盾或者不稳定因素的重要源头。三是干部职工的培训机制。文艺院团不太注重职工的知识更新，不注重业务人员的理论修养，尤其不太注重干部的培训提高，是院团内部干部成长慢、管理效率低下的主要原因。四是名家名角的引领机制。每个国有文艺院团经过几十年的积累，都有一些在本地区或者全国甚至世界有影响的艺术家，要充分发挥这些艺术家对本院团的引领作用，要形成机制，既不能让他们压制后续人才的成长，又要避免名家名角只是“国家培养、个人受益”，甚至“耍大牌”，这就要建立让国家、单位、个人三方受益的名家引领机制。
七、监督机制。国有文艺院团无论是转企改制还是保留事业体制，都必须建立一套监管有效的机制，才能保证权力在受到制约的前提下运行，保证事业平稳健康发展。这其中，有三个关键点：一是建立国有文艺院团的科学考评指标体系，变柔性监管为刚性监管；二是建立年度评估制度，对院团决策是否规范、各项机制是否有效、管理目标是否达成等进行科学评估，以此作为干部任免考评的依据；三是强化内部监督，改制院团要健全和发挥监事会的作用，保留事业体制的院团要进一步健全发挥党组织的领导和监督作用。