本刊特约撰稿人 苏贝

　　2014年，对30岁的联想来说，既有取得辉煌的喜悦，也有转型发展的重任。
　　1月9日，IDC发布的最新市场数据显示：联想集团连续第三个季度成为全球PC出货量第一名，不仅继续拉大了与第二名的差距，还第一次成为全年“世界PC之王”，在苹果的“老巢”美国，联想的PC销量也首次超越了这家竞争对手。

　　联想看到了辉煌——在全球5大PC制造商中，自己是唯一保持市场份额和PC发货双增长的厂商；同时，也看到了危机——看到了全球PC市场的持续萎缩，看到了平板、智能手机、智能穿戴产品市场的崛起。

　　历经30年产业更迭，联想依然不断发展壮大。从做电脑、收购IBM的PC业务，到做大手机、移动互联网、收购摩托罗拉、收购IBM服务器业务，再到风险投资、房地产、消费服务业、现代农业等领域的连续成功转型。联想一直在“生长”。

　　计划外的孩子早成材

　　“一开始我们是科学院投资的公司，是国有的，但是因为我们在计划外，所以我们完全是民营企业的待遇，没有什么指标，什么都没有。”联想创始人柳传志说。但正是这样一家成长于计划经济限制下的计划体制外企业，见证了30年中国风雨变革，成长为全球最大的个人电脑供应商。

　　1984年，中国科学院的11位技术人员开始创业，由20万元起家。最初5年，代理的业务让这家企业收入很不错，而做品牌他们并没有经验。但是他们还是决定要放弃做外国公司的代理，转而创造联想品牌。柳传志说：“原来吃这一碗饭（代理）吃得挺好，但我们觉得还不够好，想要创造我们自己的品牌。那时候其实是很困难，因为国内的生产许可证是要发给在计划内的单位。于是我们绕道到香港去办了一间工厂，先在香港把产品卖到国际上，后来国内知道了以后才给了我们生产许可证。”

　　在计划经济时代，这个决定并不容易。

　　上世纪90年代以前，中国政府对于电脑行业采用了封闭的保护的政策，用高关税、批文阻止外国电脑进口。这一“保护”政策的结果是电脑价格极高、质量差。最开始联想就难以获得生产许可，也不太懂得什么是市场，怎么做营销和管理。在中国，也几乎没有一家真正的企业或一本书，可以让联想效仿学习。这一政策在1991～1992年间被改变，电脑行业逐步开放，取消进口批文，大幅度降低了关税。新政策对国内电脑行业的冲击是巨大的，国有企业长城就在冲击下销声匿迹。

　　“联想当时和外国的企业相比，像IBM等，简直是巨轮和小舟。我们在资金、管理、技术方面差得很远。我们很冷静的开了会，研究了和人家的差距，主要是我们自己本身就有很多缺陷，所以大幅度地进行了改组，从组织架构到业务模式进行了彻底的改组。”

　　1994年，联想成立电脑事业部，由杨元庆来负责。这以后，在与国际品牌的竞争中，联想逐渐占据上风。现在联想集团员工人数4.2万人，营业额340亿美元，占全球市场份额第一位（18.5%）。

　　并购助推大跨越

　　对于中国企业走向国际的问题，联想集团有着深刻的亲身经历。在联想壮大过程中，一个不得不提的决策就是并购。

　　2004年，联想集团以12．5亿美元成功收购美国IBM，收购完战后，联想集团一举成为了全球第三大电脑制造商(仅次于戴尔和惠普)，标志着国产电脑的国际竞争力的进一步加强。这次并购最大的“得”，就是成功地消化了大于自己3倍的世界级企业，成功地将联想营业收入提升跨越到世界500强的级别中来，通过并购的捷径成长为“中国龙”。业内人士指出，如果联想没有那次并购，联想的国际化时间可能会更长，代价更大。IBM全球电脑业务所拥有的国际化市场、人才、品牌和研发能力，而这其中任何一项，如果单靠联想人手拉肩扛的积累，恐怕要等很多年才能完成。

　　有所得，必有所失。据统计，联想并购IBM的PC业务之后的4年间，联想公司营业收入从约30亿美元成长到164亿美元，增长447%，而4年利润总和从约5.7亿美元到7.2671亿美元，只增长了27%。

　　即便如此也不可否认，并购IBM让联想的PC技术实力得到了增强，但随着移动互联时代的到来，联想在移动互联领域的技术短板日益显现。为弥补短板，进入2014年，联想继23亿美元并购IBMX86服务器业务之后，又以29亿美元从谷歌手中并购摩托罗拉移动。对此，联想集团董事长兼CEO杨元庆表示，这两次并购的原因有3个方面：首先，该市场的毛利率可以达到20%以上，比PC要高很多。虽然过去IBM这块业务销量不好，但联想有办法以后让它赚钱；其次，该市场竞争不如PC和手机业那么激烈，仅有惠普、戴尔和思科等；最后，IBM的技术优势，高端客户优势，结合联想的效率，多方面充分结合起来，他相信未来联想在服务器市场一定会有很大的发展空间。

　　30年间，联想通过并购实现着一个个惊人的跨越，对联想来说，每一步收购都是在壮大着中国的IT行业。

　　多元化孕育出“大联想”

　　30年前，联想靠IT产业起家，成长为世界瞩目的领军企业。作为高科技企业，尽管联想的业绩已经不错，但联想始终明白这个行业的风险：如果一旦陷入保守，企业没有创新就没有发展。多元化可以分担风险，但这需要把更多的各类人才，与联想的未来牢牢绑定。

　　柳传志说：“多元化要给他们舞台，让他们觉得自己是那个领域真正的主人。如果他们觉得自己是一个打工的、被监督、利益也没什么关系，这是做不成功的。”1993年，联想成立职工持股会，并持有联想控股35%“股份”。虽然这些股份是分红权而非所有权，但却为日后联想股权变革埋下伏笔。2000年，在分红方案基础上，35%的分红权变成了股权。

　　也正是在1998～2000年时，联想进入了非相关多元化产业，风险投资、房地产等领域，“大联想”格局日渐形成。柳传志极力避免把公司的多元化经营得不温不火，选择了更多的放手：“我们的治理结构就是把它完全变化为一种子公司形式，控股是母公司，下面是独立的子公司。结构本身要让他们有权利。第二就是要选对人。如何用人上面母公司有一定控制权利，假定人选的不是太好的话，我们能够起一定的调整作用。但是公司会做成一杯温开水，我哪儿有这么大的能力去把各个行业都做好？”

　　现在，一个涉足了IT、房地产、消费与现代服务业、化工新材料、农业的联想控股正在为整体上市做足相关准备。

　　如今，柳传志在公开场合更多提到的不再是电脑、手机，而是蓝莓、猕猴桃。这背后是“大联想”旗下佳沃集团高调进军现代农业的精彩现实。目前，农业和食品领域是联想控股的五大核心资产之一。2013年底，柳传志和佳沃集团总裁陈绍鹏一道赴智利考察。在那里佳沃集团收购了5家农场，这里的蓝莓、车厘子等会被销往中国。这是柳传志第一次见到自家在智利的农场，留下很深印象，他说：“中国农业很传统的，但是实际上这里面是有很大突破的机会，（智利）给了我们一个启发。”

　　过去30年，联想不仅成为了一个真正的跨国公司，也为中国公司提供了一个管理思想、管理实践的教科书式案例，更激励了一个又一个中国自主品牌企业不断发展壮大，走向国际。未来，联想将给我们带来什么，同样值得期待。《中国品牌》2014年6月刊